プロジェクトマネジメントガイド · リスク、品質、コントロール
プロジェクトリスクマネジメント：プロセス、ツール、例
プロジェクトリスクマネジメントとは、プロジェクトの目標に影響を与えうる不確実な事象を特定し、分析し、対応し、監視する継続的なプロセスです。プロジェクトに害を及ぼしうる脅威と、プロジェクトに利益をもたらしうる好機の両方を対象とします。
要点
- リスクマネジメントは継続的な活動です。プロジェクト全体を通じて特定、分析、対応、監視を行います。
- 発生確率と影響度の明確な定義でリスクを採点し、P-Iマトリクスで順位付けします。
- 重要なリスクにはすべて、責任者、対応策、レビュー日が必要です。
- 脅威だけでなく好機も管理します。
プロジェクトリスクマネジメントとは
A プロジェクトリスク とは、発生した場合にスコープ、時間、コスト、品質などの少なくとも1つの目標にプラスまたはマイナスの影響を与える、不確実な事象や状態です。リスクマネジメントはすべての不確実性を取り除こうとするものではありません。不確実性を早期に可視化し、チームが意図的に対応を決められるようにすることが目的です。放置すると、リスクは次のものに変わってしまいます： 課題.
- 脅威 は、主要サプライヤーの納品遅れなど、マイナスの影響を与えるリスクです。
- 好機 は、新しいツールによるテスト期間の短縮など、プラスの影響を与えるリスクです。
- 課題 は、すでに発生し、今まさに対処が必要なリスクです。
リスクマネジメントのプロセス
- リスクマネジメントの計画： 役割、発生確率と影響度の尺度、リスク選好、リスクのレビュー頻度など、このプロジェクトでリスクをどう扱うかを合意します。これを次に記録します： プロジェクトマネジメント計画書.
- リスクの特定： ワークショップ、チェックリスト、前提条件のレビュー、過去のプロジェクトの教訓、 専門家の判断を活用します。各リスクは原因・事象・影響の形式で記述します。
- リスクの定性的分析： 発生確率と影響度を通常1〜5の尺度で採点し、発生確率・影響度マトリクスでリスクを順位付けします。
- リスクの定量的分析（妥当な場合）： リスクがコストとスケジュールに与える複合的な影響をモデル化します。例： モンテカルロ・シミュレーション.
- 対応の計画： 重要なリスクごとに戦略と責任者を決め、トリガーを設定し、次を用意します： コンティンジェンシー計画.
- 対応の実施： 合意したアクションを実行します。
- リスクの監視： 定期的に リスク登録簿 を見直し、トリガーを追跡し、古いリスクをクローズし、新しいリスクを追加します。
発生確率・影響度マトリクス
発生確率・影響度（P-I）マトリクスは、スコアを優先度に変換します。発生確率に影響度を掛けて1〜25のリスクスコアを求め、合意した区分に基づいて必要な対応を判断します。
| 発生確率 \ 影響度 | 1 非常に低い | 2 低い | 3 中程度 | 4 高い | 5 非常に高い |
|---|---|---|---|---|---|
| 5 ほぼ確実 | 5 中 | 10 高 | 15 高 | 20 重大 | 25 重大 |
| 4 可能性が高い | 4 低 | 8 中 | 12 高 | 16 重大 | 20 重大 |
| 3 起こりうる | 3 低 | 6 中 | 9 中 | 12 高 | 15 高 |
| 2 可能性が低い | 2 低い | 4 低 | 6 中 | 8 中 | 10 高 |
| 1 まれ | 1 低 | 2 低い | 3 低 | 4 低 | 5 中 |
対応戦略
| 脅威への戦略 | 意味 | 好機への戦略 | 意味 |
|---|---|---|---|
| 回避 | 計画を変更して脅威を取り除く | 活用 | 好機が確実に実現するよう行動する |
| 軽減 | 発生確率または影響度を下げる | 強化 | 発生確率または影響度を高める |
| 転嫁 | 保険や契約などを通じて影響を第三者に移す | 共有 | 好機をより確実に捉えられる第三者と提携する |
| 受容 | 現時点では対応しない。予備を確保する場合もある | 受容 | 発生したら活かす |
| エスカレーション | プロジェクトの権限外の場合は上位レベルに付託する | エスカレーション | プロジェクトの権限外の場合は上位レベルに付託する |
計算例
あるチームが倉庫システムを新しいクラウドプラットフォームに移行しています。リスクの1つは次のとおりです： 原因： データ移行ツールが当社のレコード量でテストされていないため、 リスク： 移行が週末の切り替え時間枠を超過し、 影響： 1日分の営業損失が発生する。
- 発生確率3（起こりうる）× 影響度4（高い）= スコア12で、「高」の区分に該当します。
- 対応：軽減。切り替えの2週間前に全データ量でリハーサルを行い、移行を2つのバッチに分割します。
- コンティンジェンシー計画：リハーサルに30時間以上かかった場合は、切り替えを祝日を含む週末に移します。
- 責任者：データリード。レビュー：毎週のプロジェクト会議。
- リハーサルが成功すると、発生確率は1に下がり、スコアは4になります。この残ったエクスポージャーを次と呼びます： 残存リスク.
よくある間違い
- リスクマネジメントを継続的な活動ではなく、一度きりのワークショップとして扱う。
- 「資源」や「予算」など、誰も行動に移せない曖昧なリスクを書く。
- 責任者、対応策、レビュー日のないリスクを列挙する。
- リスク（将来の不確実なもの）と課題（現在起きているもの）を混同する。
- 好機を無視し、脅威だけを管理する。
- 難しい議論を避けるために、すべてのリスクを「中」と採点する。
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よくある質問
プロジェクトリスクマネジメントの手順は何ですか？
リスクマネジメントの計画、リスクの特定、定性的分析と必要に応じた定量的分析、対応の計画、対応の実施、そしてプロジェクト全体を通じたリスクの監視です。
リスクマネジメントにおけるリスクと課題の違いは何ですか？
リスクは将来の不確実な事象であり、課題はすでに発生して今すぐ解決が必要なものです。管理されないリスクは、しばしば課題になります。
プロジェクトリスクマネジメントの5つの対応戦略とは何ですか？
脅威に対しては回避、軽減、転嫁、受容、エスカレーション。好機に対しては活用、強化、共有、受容、エスカレーションです。
プロジェクトのリスクマネジメントの責任者は誰ですか？
プロセスを主導するのはプロジェクトマネージャーですが、各リスクには、それを監視し対応が確実に実行されるようにする責任者を指名すべきです。
プロジェクトリスクマネジメントでは、どのくらいの頻度でリスクをレビューすべきですか？
少なくとも定例のプロジェクト会議や報告サイクルごとに、また重要な変更、マイルストーン、新しい情報が生じたときにレビューします。
リスクマネジメントにおけるリスク選好とは何ですか？
組織が目標を追求するうえで受け入れる意思のあるリスクの量と種類です。どのリスクが許容でき、どのリスクに対応が必要かの判断基準になります。
プロジェクトリスクマネジメントにおける定性的リスク分析とは何ですか？
通常はシンプルな尺度を使い、発生確率と影響度でリスクを採点・順位付けして、どのリスクに優先的に注意を払うべきかを判断することです。
プロジェクトリスクマネジメントにおける定量的リスク分析とは何ですか？
リスクがプロジェクトの成果に与える複合的な影響を数値で分析することで、モンテカルロ・シミュレーションや期待金額価値などの技法がよく使われます。
リスクマネジメントにおける期待金額価値とは何ですか？
リスクの発生確率に財務的影響を掛けたものです。20%の確率で£50,000の損失が出る場合、期待金額価値は£10,000です。
アジャイルプロジェクトにもリスクマネジメントは必要ですか？
はい。短いイテレーション、頻繁なフィードバック、可視化されたバックログによって多くのリスクは減りますが、それでも主要なリスクを定期的に特定し話し合うことはチームにとって有益です。
リスクマネジメントに役立つツールは何ですか？
ほとんどのプロジェクトではスプレッドシートのリスク登録簿で十分です。多くの プロジェクト管理ツール には、リスク用のフィールド、カスタムフォーム、ダッシュボードもあります。