Управление проектами, программами и портфелями: ключевые различия

Проект, программа и портфель: краткий ответ

A Проект — это временное усилие по созданию уникального продукта, услуги или результата. Программа — это группа связанных проектов и операций, управляемых совместно ради выгод, которых ни один из них не мог бы достичь в одиночку. портфель — это вся совокупность проектов, программ и другой работы, которую организация отбирает, приоритизирует и финансирует для достижения своих стратегических целей.

Представьте это как три вопроса. Управление проектами спрашивает: «Правильно ли мы делаем эту работу?» Управление программами: «Складываются ли эти связанные работы в нужное нам изменение?» Управление портфелем: «Ту ли работу мы вообще делаем?»

Официальные определения

Институт управления проектами (PMI) публикует отдельный стандарт для каждого уровня: PMBOK Guide для проектов, The Standard for Program Management (пятая редакция, 2024) и The Standard for Portfolio Management. Его определения вкратце:

В Великобритании и многих странах Содружества эти три уровня часто называют P3M (управление портфелями, программами и проектами), а уровень программ охватывается методом MSP (Managing Successful Programmes) наряду с PRINCE2 для проектов.

Ключевые различия вкратце

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектным операциям для выполнения требований проекта. Руководитель проекта планирует работу, руководит командой, управляет рисками, проблемами и изменениями, информирует заинтересованные стороны и передаёт готовый результат. Успех обычно оценивают по поставке согласованного содержания в рамках ограничений по срокам, стоимости и качеству.

Проекты могут быть самостоятельными. У небольшой компании, обновляющей зону ресепшен, есть проект, а не программа, и, вероятно, нет формального портфеля. Проекты также могут входить в программу или напрямую в портфель, если они не связаны с другой работой.

Основы — в материале что такое проект и что такое управление проектами.

Что такое управление программой?

Управление программами — это скоординированное управление группой связанных проектов и операций для достижения выгод и результатов, которых проекты не могли бы достичь по отдельности. Программа существует потому, что проекты зависят друг от друга: они используют общие ресурсы, поставляют части одного изменения или создают ценность только вместе.

Зачем объединять проекты в программу?

• Зависимости: результат одного проекта является входом для другого, поэтому расписания и изменения нужно координировать.
• Общие ресурсы: одни и те же специалисты, бюджет или поставщики нужны в нескольких проектах.
• Совокупные выгоды: выгода появляется, только когда несколько результатов используются вместе, например новая система плюс новые процессы плюс обученные сотрудники.
• Единое управление: один спонсор и один совет могут направлять связанную работу вместо нескольких конкурирующих.
• Управление изменениями в бизнесе: программы обычно включают изменения в бизнесе и переходные мероприятия, а не только проектные результаты.

Управление выгодами

Именно выгоды отличают программы. Команда программы определяет ожидаемые выгоды (например, сокращение сроков обработки или повышение удержания клиентов), сопоставляет их с результатами проектов, которые их обеспечивают, назначает владельцев в бизнесе и отслеживает выгоды во время и после поставки. Поскольку многие выгоды проявляются только после закрепления новых способов работы, программы часто продолжаются и после закрытия последнего проекта.

Жизненный цикл программы

Стандарт PMI по управлению программами описывает жизненный цикл из определения программы, поставки программы (когда компонентные проекты запускаются, выполняются и закрываются) и закрытия программы. На практике это означает: определить видение и выгоды, спроектировать набор проектов, поставлять их траншами или волнами, закрепить изменения и подтвердить выгоды, затем закрыть программу. Пятая редакция (2024) также формулирует восемь принципов и добавляет домен эффективности «Сотрудничество».

Чем занимается руководитель программы

Руководитель программы редко управляет задачами напрямую. Он координирует руководителей проектов, разрешает конфликты за ресурсы и приоритеты, управляет зависимостями и рисками, выходящими за границы проектов, поддерживает соответствие дорожной карты выгодам и отчитывается перед спонсором или советом программы.

Что такое управление портфелем?

Управление портфелем, часто называемое управлением портфелем проектов (PPM), — это централизованный отбор, приоритизация и надзор за проектами, программами и связанной операционной работой организации для достижения её стратегических целей. Если управление программами спрашивает, как реализовать набор связанных изменений, то управление портфелем спрашивает, в какие изменения организации вообще стоит инвестировать и в каком порядке.

Больше всего путаницы вызывают два момента. Во-первых, работа в портфеле не обязана быть связанной: портфель может включать обновление ИТ-систем, новый продукт и программу обучения. Во-вторых, определение PMI включает операционную деятельность, потому что текущая работа конкурирует за те же деньги и людей, что и работа по изменениям.

Процесс управления портфелем

1. Найдите инициативы-кандидаты из стратегии, от бизнес-подразделений и из поступающих запросов.
2. Оцените каждую из них с помощью экономического обоснования: затраты, выгоды, риски и соответствие стратегии. Такие показатели, как рентабельностью инвестиций , помогают сравнивать варианты.
3. Приоритизируйте и отберите по согласованным критериям и решите, что начать, отложить или отклонить.
4. Сбалансируйте портфель по рискам, временному горизонту, направлениям бизнеса и доступным мощностям. См. планирование мощностей.
5. Санкционируйте выбранную работу и выделите финансирование и ресурсы.
6. Отслеживайте и пересматривайте результаты регулярно и перебалансируйте портфель: ускоряйте, изменяйте, приостанавливайте или останавливайте работу при изменении условий.

Распространённые критерии приоритизации

• Соответствие стратегии: насколько непосредственно работа поддерживает заявленные цели или OKR.
• Ценность: финансовая отдача, экономия затрат, выручка или влияние на клиентов.
• Риск и срочность: нормативные сроки, безопасность или стоимость задержки.
• Осуществимость: есть ли у организации навыки, мощности и бюджет уже сейчас.
• Зависимости: зависит ли от неё другая работа.

Решения по портфелю обычно принимает портфельный совет или инвестиционный комитет при поддержке менеджера портфеля и нередко PMO. Такие инструменты, как наш шаблон OKR и шаблон бизнес-обоснования , помогают связать стратегию с предлагаемой работой.

Как три уровня работают вместе

Три уровня образуют иерархию решений, а не только размеров. Стратегия формирует портфель, портфель санкционирует программы и проекты, а программы координируют свои компонентные проекты.

Когда это работает хорошо, руководитель проекта знает, почему его проект важен и что эскалировать, руководитель программы может перераспределять ресурсы между проектами, а портфельный совет может остановить работу, которая больше не оправдывает своё место. Хорошее руководство проектом определяет, кто принимает каждое из этих решений.

Разобранный пример: больница

• Портфель: все инициативы больницы по изменениям под управлением портфельного совета, который балансирует инвестиции в клиническую деятельность, цифровые технологии, недвижимость и персонал в соответствии со стратегией и бюджетом.
• Программа: программа цифрового здравоохранения в составе этого портфеля, направленная на сокращение очередей на амбулаторный приём и улучшение опыта пациентов. Её руководитель координирует перечисленные ниже проекты и отслеживает выгоды, например сроки ожидания приёма.
• Проекты: приложение для пациентов, обновление электронных медицинских карт, интеграция между ними и обучение персонала. У каждого свой руководитель проекта, план и результаты.
• Самостоятельный проект в том же портфеле: проект по ремонту покрытия парковки. Он не связан с программой, поэтому входит непосредственно в портфель.

Если приложение задерживается, руководитель программы решает, как это повлияет на обновление медицинских карт и обучение и сдвинутся ли выгоды. Если появляется новое нормативное требование, портфельный совет может приостановить проект парковки, чтобы высвободить бюджет.

Другие примеры

Роли и обязанности на каждом уровне

В небольших программах некоторые из этих ролей совмещаются; в самых крупных каждая может быть отдельной штатной командой. Подробнее об уровне проекта — в материале роли и обязанности руководителя проекта.

Проект, программа или портфель: что вам нужно?

Начинайте с работы, а не с ярлыка. Эти вопросы помогут решить, как её организовать:

1. Есть ли один ясный результат, который может обеспечить одна команда по одному плану? Ведите это как Проект.
2. Зависят ли несколько проектов друг от друга, используют ли дефицитные ресурсы совместно или создают ценность только вместе? Объедините их в Программа.
3. Ведёт ли организация больше проектов, чем у неё есть людей или денег, или ей трудно сказать, какая работа важнее всего? Внедрите управлению портфелем.

Признаки того, что вам нужна программа

• Руководители проектов постоянно договариваются друг с другом об одних и тех же людях или датах.
• Никто не отвечает за общий результат, только за отдельные результаты работ.
• Выгоды зависят не только от новых систем или продуктов, но и от изменений в бизнесе.

Признаки того, что вам нужно управление портфелем

• Проектов начинается слишком много, а завершается слишком мало.
• Команды распылены по множеству проектов, и всё имеет «наивысший приоритет».
• Руководители не видят всей текущей работы, её стоимости и статуса в одном месте.
• Проекты продолжаются, хотя их экономическое обоснование уже потеряло смысл.

Управление портфелем не обязано быть тяжеловесным. Единый приоритизированный список всей работы, который ежемесячно пересматривают люди, распоряжающиеся бюджетами, — хорошее начало. Если вы лично ведёте несколько проектов одновременно, см. управление несколькими проектами.

Управление программами и портфелями в Agile-организациях

Agile-организации используют те же три уровня, но с другими механизмами. Вместо того чтобы утверждать проекты с фиксированным содержанием по одному, они часто финансируют долгоживущие команды или потоки создания ценности и корректируют приоритеты короткими циклами.

• Бережливое управление портфелем финансирует потоки создания ценности, а не отдельные проекты, и регулярно пересматривает приоритеты. См. Agile-управление портфелем.
• Поезда релизов (Agile Release Trains) в Scaled Agile Framework (SAFe) играют роль, похожую на программу: несколько команд планируют и поставляют вместе. См. Agile Release Train.
• PI-планирования работает как событие планирования на уровне программы, синхронизируя команды по целям на следующий инкремент.
• Дорожные карты заменяют детальные долгосрочные планы на уровне портфеля и программы. См. дорожная карта проекта.

Вопросы остаются прежними: инвестируем ли мы в правильную работу, складываются ли связанные работы воедино и хорошо ли поставляет каждая команда?

Карьера и сертификации

Типичный карьерный путь ведёт от координатора проектов к руководителю проектов, затем к старшему руководителю проектов, руководителю программы и менеджеру портфеля или руководителю PMO. Акцент в навыках смещается от планирования и поставки к влиянию на заинтересованные стороны, выгодам, финансам и стратегии.

Для PgMP и PfMP требуется несколько лет опыта управления программами или портфелями сверх опыта управления проектами, поэтому большинство получают их на более позднем этапе карьеры. Перед подачей заявки проверьте актуальные требования на pmi.org.

Инструменты для управления проектами, программами и портфелями

Для управления одним проектом нужны задачи, временная шкала и совместная работа. Работа с программами и портфелями добавляет требования: сводные дашборды по множеству проектов, межпроектные зависимости, представления ресурсов и мощностей, процессы приёма и утверждения заявок, отчётность по бюджетам и выгодам.

Многие платформы управления работой сейчас в той или иной мере охватывают все три уровня. Инструмент №1 в нашем рейтинге, Wrike, хорошо подходит организациям, которым нужны межпроектные дашборды, планирование ресурсов и настраиваемые процессы обработки запросов.

Типичные ошибки

• Называть большой проект программой. Если у работы один результат, ярлык добавляет накладные расходы на управление, не добавляя ценности координации.
• Относиться к портфелю как к списку. Портфелю нужны активные решения: отбор, балансировка и остановка работ, а не просто их учёт.
• Оценивать программы как проекты. Программа, которая укладывается в сроки и бюджет, но не приносит выгод, провалилась.
• Начинать всё сразу. Утверждение большего объёма работы, чем позволяют мощности организации, замедляет всё. См. распределение ресурсов.
• Игнорировать операционную деятельность. Текущую работу выполняют те же люди, что и работу по изменениям; если не учитывать её в портфельных решениях, картина мощностей будет ложной.
• Нет связи со стратегией. Если никто не может объяснить, как проект поддерживает какую-либо цель, усомнитесь, место ли ему в портфеле.

Бесплатные шаблоны по этой теме

Все шаблоны

Частые вопросы