Руководство по управлению проектами · Риски, качество и контроль
Управление рисками проекта: процесс, инструменты и примеры
Управление рисками проекта — это непрерывный процесс выявления, анализа, реагирования и мониторинга неопределённых событий, которые могут повлиять на цели проекта. Он охватывает как угрозы, способные навредить проекту, так и возможности, способные принести ему пользу.
Главное
- Управление рисками непрерывно: выявляйте, анализируйте, реагируйте и отслеживайте на протяжении всего проекта.
- Оценивайте риски по чётким определениям вероятности и воздействия и ранжируйте их в матрице «вероятность — воздействие».
- У каждого значимого риска должны быть владелец, план реагирования и дата пересмотра.
- Управляйте не только угрозами, но и возможностями.
Что такое управление рисками проекта
A Риск проекта — это неопределённое событие или условие, которое, если оно произойдёт, окажет положительное или отрицательное влияние хотя бы на одну цель — содержание, сроки, стоимость или качество. Управление рисками не пытается устранить всю неопределённость. Его задача — заранее сделать неопределённость видимой, чтобы команда могла осознанно решить, что с ней делать, а не реагировать, когда она уже стала проблемой.
- Угрозы — это риски с негативным эффектом, например задержка поставки от ключевого поставщика.
- Возможности — это риски с позитивным эффектом, например новый инструмент, сокращающий тестирование.
- Проблемы — это риски, которые уже реализовались и теперь требуют управления.
Процесс управления рисками
- Планирование управления рисками: договоритесь, как будут обрабатываться риски в этом проекте, включая роли, шкалы вероятности и воздействия, риск-аппетит и периодичность пересмотра рисков. Зафиксируйте это в документе: план управления проектом.
- Выявление рисков: используйте семинары, чек-листы, анализ допущений, уроки прошлых проектов и экспертную оценку. Формулируйте каждый риск в формате «причина — событие — последствие».
- Качественный анализ рисков: оцените вероятность и воздействие, обычно по шкале от 1 до 5, и ранжируйте риски в матрице «вероятность — воздействие».
- Количественный анализ рисков (когда это оправдано): смоделируйте совокупное влияние рисков на стоимость и сроки, например с помощью моделирования Монте-Карло.
- Планирование реагирования: выберите стратегию и владельца для каждого значимого риска, задайте триггеры и планы на случай непредвиденных обстоятельств.
- Реализация реагирования: выполните согласованные действия.
- Мониторинг рисков: регулярно пересматривайте реестр рисков , отслеживайте триггеры, закрывайте старые риски и добавляйте новые.
Матрица «вероятность — воздействие»
Матрица «вероятность — воздействие» превращает оценки в приоритет. Умножьте вероятность на воздействие, чтобы получить оценку риска от 1 до 25, затем по согласованным диапазонам определите, какие нужны действия.
| Вероятность \ Воздействие | 1 Очень низкое | 2 Низкое | 3 Среднее | 4 Высокое | 5 Очень высокое |
|---|---|---|---|---|---|
| 5 Почти наверняка | 5 Средний | 10 Высокий | 15 Высокий | 20 Критический | 25 Критический |
| 4 Вероятно | 4 Низкий | 8 Средний | 12 Высокий | 16 Критический | 20 Критический |
| 3 Возможно | 3 Низкий | 6 Средний | 9 Средний | 12 Высокий | 15 Высокий |
| 2 Маловероятно | 2 Низкое | 4 Низкий | 6 Средний | 8 Средний | 10 Высокий |
| 1 Редко | 1 Низкий | 2 Низкое | 3 Низкий | 4 Низкий | 5 Средний |
Стратегии реагирования
| Стратегия для угроз | Что это означает | Стратегия для возможностей | Что это означает |
|---|---|---|---|
| Уклонение | Изменить план, чтобы устранить угрозу | Использование | Действовать так, чтобы возможность гарантированно реализовалась |
| Снижение | Уменьшить вероятность или воздействие | Усиление | Увеличить вероятность или воздействие |
| Передача | Переложить последствия на третью сторону, например через страхование или контракт | Разделение | Привлечь партнёра, который лучше сможет её реализовать |
| Принятие | Пока ничего не предпринимать; можно сформировать резерв | Принятие | Воспользоваться, если она возникнет |
| Эскалация | Передать на более высокий уровень, если вопрос выходит за рамки полномочий проекта | Эскалация | Передать на более высокий уровень, если вопрос выходит за рамки полномочий проекта |
Разобранный пример
Команда переносит складскую систему на новую облачную платформу. Один из рисков сформулирован так: Поскольку инструмент миграции данных не тестировался на нашем объёме записей, существует риск, что миграция выйдет за рамки окна переключения в выходные, что приведёт к потере дня торговли.
- Вероятность 3 (возможно) x воздействие 4 (высокое) = оценка 12, что относится к диапазону «Высокий».
- Реагирование: снижение. Провести полнообъёмную репетицию за две недели до переключения и разделить миграцию на два пакета.
- План на случай непредвиденных обстоятельств: если репетиция займёт более 30 часов, перенести переключение на праздничные выходные.
- Владелец: ответственный за данные. Пересмотр: еженедельно на совещании по проекту.
- После успешной репетиции вероятность снижается до 1, а оценка — до 4. Оставшаяся подверженность — это остаточный риск.
Типичные ошибки
- Относиться к управлению рисками как к разовому семинару, а не к непрерывной деятельности.
- Формулировать размытые риски вроде «ресурсы» или «бюджет», с которыми никто не может ничего сделать.
- Перечислять риски без владельцев, планов реагирования и дат пересмотра.
- Путать риски (будущие, неопределённые) с проблемами (происходящими сейчас).
- Игнорировать возможности и управлять только угрозами.
- Оценивать каждый риск как «средний», чтобы избежать трудных разговоров.
Бесплатные шаблоны по этой теме
Частые вопросы
Какие шаги включает управление рисками проекта?
Планирование управления рисками, выявление рисков, их качественный и, при необходимости, количественный анализ, планирование реагирования, реализация реагирования и мониторинг рисков на протяжении всего проекта.
Чем риск отличается от проблемы?
Риск — это неопределённое будущее событие; проблема — то, что уже произошло и требует решения сейчас. Неуправляемые риски часто превращаются в проблемы.
Какие пять стратегий реагирования существуют в управлении рисками проекта?
Для угроз: уклонение, снижение, передача, принятие и эскалация. Для возможностей: использование, усиление, разделение, принятие и эскалация.
Кто отвечает за управление рисками в проекте?
Процессом руководит руководитель проекта, но у каждого риска должен быть назначенный владелец, который его отслеживает и обеспечивает выполнение реагирования.
Как часто нужно пересматривать риски?
Как минимум на каждом регулярном совещании по проекту или в каждом цикле отчётности, а также при любом значительном изменении, достижении вехи или появлении новой информации.
Что такое риск-аппетит?
Объём и тип риска, который организация готова принять ради достижения своих целей. Он определяет, какие риски приемлемы, а какие требуют действий.
Что такое качественный анализ рисков?
Оценка и ранжирование рисков по вероятности и воздействию, обычно по простым шкалам, чтобы решить, какие требуют внимания в первую очередь.
Что такое количественный анализ рисков?
Численный анализ совокупного влияния рисков на результаты проекта, часто с использованием таких методов, как моделирование Монте-Карло или ожидаемая денежная стоимость.
Что такое ожидаемая денежная стоимость (EMV)?
Вероятность, умноженная на финансовое воздействие риска. Вероятность 20% потерять £50,000 даёт ожидаемую денежную стоимость £10,000.
Нужно ли управление рисками в Agile-проектах?
Да. Короткие итерации, частая обратная связь и прозрачные бэклоги снижают многие риски, но командам всё равно полезно регулярно выявлять и обсуждать ключевые риски.
Какие инструменты помогают управлять рисками?
Для большинства проектов достаточно реестра рисков в таблице; многие инструменты управления проектами также предлагают поля для рисков, настраиваемые формы и дашборды.