Руководство по управлению проектами · Риски, качество и контроль
Что такое риск проекта? Виды, примеры и формулировки рисков
Риск проекта — это неопределённое событие или условие, которое в случае наступления окажет положительное или отрицательное влияние хотя бы на одну цель проекта, например содержание, сроки, стоимость или качество. Отрицательные риски — это угрозы, положительные — возможности. В этом руководстве объясняется, как чётко описывать риски, приводятся основные типы с примерами и показано, как выявлять риски до того, как они превратятся в проблемы.
Главное
- Риск проекта неопределён и относится к будущему; когда он наступил, это уже проблема.
- Риски могут быть угрозами (отрицательными) или возможностями (положительными), и те и другие заслуживают внимания.
- Формулируйте каждый риск как причину, событие и последствие, чтобы команда могла его проанализировать и принять меры.
- Группируйте риски по типам (сроки, стоимость, содержание, технические, ресурсные, внешние и другие), чтобы обнаружить пробелы.
- Выявляйте риски непрерывно, начиная с устава, и фиксируйте их в реестре рисков с указанием владельца.
Что такое риск проекта?
Риск проекта — это неопределённое событие или условие, которое в случае наступления оказывает положительное или отрицательное влияние на одну или несколько целей проекта. Это определение PMI использует в Руководстве PMBOK. Ключевые идеи — неопределённость (событие может произойти, а может и не произойти), будущее (оно ещё не произошло) и влияние на то, чего стремится достичь проект.
Эти три идеи — полезная проверка. Если что-то известно наверняка, это факт, который нужно учесть в плане, а не риск. Если это уже произошло, это проблемой. Если это не повлияет на содержание, сроки, стоимость, качество или ожидаемые выгоды, отслеживать это как риск проекта не стоит.
- Цели, на которые может повлиять риск: содержание, сроки, стоимость, качество, выгоды, безопасность, репутация или удовлетворённость заинтересованных сторон.
- Что не является риском: определённость («переезд офиса в марте»), текущая проблема («сервер не работает») или расплывчатое беспокойство («ресурсы»).
- Почему это важно: проекты временны и уникальны, поэтому всегда несут неопределённость. Если назвать её заранее, у вас будет время отреагировать, пока варианты ещё дёшевы.
Последнее издание PMBOK Guide (восьмое, опубликованное в ноябре 2025 года) сохраняет риски в качестве одного из доменов исполнения и по-прежнему разграничивает риски, которые ещё не наступили, и проблемы, которые уже возникли.
Угрозы и возможности
Большинство людей при слове «риск» думают о чём-то плохом. В управлении проектами риск может быть и тем и другим.
| Угроза (отрицательный риск) | Возможность (положительный риск) | |
|---|---|---|
| Последствие в случае наступления | Наносит ущерб одной или нескольким целям | Приносит пользу одной или нескольким целям |
| Пример | Ключевой поставщик может выполнить поставку на три недели позже | Новый инструмент тестирования может вдвое сократить время регрессионного тестирования |
| Типичные реакции | Уклонение, снижение, передача, принятие, эскалация | Использование, усиление, разделение, принятие, эскалация |
| Типичная ошибка | Игнорирование угроз, находящихся вне контроля команды | Полное отсутствие поиска возможностей |
Команды редко находят возможности случайно. Спрашивайте прямо на семинарах по рискам: «Что может пойти лучше плана и как сделать это более вероятным?» Типичные возможности — повторное использование результатов другого проекта, снижение цен, досрочное согласование или опережение графика поставщиком.
Три составляющие риска: причина, событие и последствие
У хорошо описанного риска три составляющие. Их разделение не даёт командам путать причину риска с самим риском или с его последствием.
| Часть | На какой вопрос отвечает | Пример |
|---|---|---|
| Причина | Какой факт или условие существует сейчас? | У поставщика только одна производственная линия |
| Событие | Какое неопределённое событие может произойти? | Во время выполнения нашего заказа линия может выйти из строя |
| Эффект | Как это повлияет на наши цели? | Поставка задерживается на три недели, и дата запуска срывается |
Простой шаблон объединяет три составляющие в одно предложение: Из-за [причины], существует риск, что [событие], что приведёт к [последствию].
Как сформулировать описание риска проекта
Описание риска — это предложение, которое вы заносите в реестр рисков. Хорошая формулировка значительно упрощает оценку, назначение владельца и планирование реагирования.
- Начните с причины. Назовите факт или условие, порождающее неопределённость, например ограничение, допущение или зависимость.
- Опишите одно неопределённое событие. Используйте «может» или «возможно». Если вы обнаружили два события, разделите их на два риска.
- Укажите последствие для цели. По возможности сделайте его измеримым: дни задержки, стоимость, потерянное содержание или затронутое качество.
- Убедитесь, что это не проблема и не определённость. Если это уже произошло или точно произойдёт, обращайтесь с этим иначе.
- Убедитесь, что по нему можно действовать. Хорошее описание подсказывает, кто должен быть владельцем риска и как может выглядеть реагирование.
| Слабое описание риска | Более удачное описание риска |
|---|---|
| Ресурсы | Поскольку инженер по данным также занят в финансовом проекте, в мае он может оказаться недоступен, что задержит миграцию данных на две недели. |
| Превышение бюджета | Поскольку оборудование оценивается в долларах США, ослабление фунта может повысить стоимость оборудования до 8% и привести к превышению бюджета. |
| Требования могут измениться | Поскольку отдел продаж не проверил требования, после утверждения могут поступить запросы на новые функции, что добавит переделки и расползание содержания. |
| Погода | Поскольку кровельные работы запланированы на ноябрь, сильные дожди могут остановить работы на несколько дней и задержать достижение вехи по герметизации здания. |
Виды рисков проекта
Группировка рисков по типам помогает убедиться, что выявление охватило все области, и сравнивать риски разных проектов. Единого официального перечня нет; используйте категории, подходящие вашей организации. В таблице приведён распространённый набор.
| Тип | Типичные источники | Пример риска |
|---|---|---|
| Расписание | Оптимистичные оценки, поздние согласования, зависимости | Получение разрешения на строительство может занять более восьми недель, что задержит начало работ на площадке |
| Стоимость | Рост цен, валютные курсы, переделки, неточные оценки | Цены на материалы могут вырасти до размещения заказов, что увеличит затраты |
| Содержание | Нечёткое требованиям, меняющиеся приоритеты | Заинтересованные стороны могут запросить дополнительные отчёты после утверждения проекта |
| Техническая | Новые технологии, интеграция, производительность | Новый API может не выдержать пиковых нагрузок, что приведёт к медленному отклику |
| Ресурс | Нехватка навыков, конкурирующие проекты, текучесть кадров | Единственный специалист может уволиться, что остановит тестирование |
| Качество | Дефекты, нечёткие критерии приёмки | Критерии приёмки могут трактоваться по-разному, что приведёт к отклонению результатов |
| Закупки и поставщики | Мощности поставщика, условия контракта, банкротство | Субподрядчик может прекратить деятельность в середине проекта |
| Заинтересованные стороны и коммуникации | Низкая вовлечённость, конфликт интересов | Спонсор может утратить интерес после реорганизации |
| Организационные | Сокращение финансирования, реструктуризация, конкурирующие инициативы | Бюджет может быть урезан на полугодовом пересмотре |
| Внешние | Регулирование, погода, рынок, политические события | Новые правила обработки данных могут потребовать дополнительных мер безопасности |
Многие организации превращают свои категории в иерархическую структуру рисков (RBS) — иерархию источников риска, похожую на иерархической структуры работ. Пройтись по ней на семинаре — быстрый способ найти пробелы.
Отдельный риск и общий риск проекта
PMI разграничивает отдельные риски проекта — конкретные события в вашем реестре — и общий риск проекта — влияние всей неопределённости на проект в целом. В проекте может не быть ни одного критического риска, и всё же в целом он может быть очень рискованным из-за множества средних рисков, амбициозных целей или сложности. Общий риск обычно обсуждается на уровне спонсора или совета и может оцениваться с помощью таких техник, как моделирования Монте-Карло.
Известные и неизвестные риски
- Известные риски уже выявлены и проанализированы. Вы планируете реагирование на них и обычно покрываете их ожидаемую стоимость резервом на непредвиденные обстоятельства в составе базового плана базовый план.
- Неизвестные риски невозможно выявить заранее. Организации часто покрывают их управленческим резервом, который находится за пределами базового плана и выделяется через систему руководства.
- Возникающие риски становятся видимыми только по мере продвижения проекта, поэтому выявление рисков должно продолжаться на всём его протяжении.
Риск проекта, бизнес-риск и операционный риск
Риск проекта влияет на собственные цели проекта: поставку согласованного содержания в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством. Бизнес-риск влияет на цели организации в целом, например на то, будет ли продаваться новый продукт после запуска. Операционный риск относится к повседневной деятельности бизнеса после передачи результатов, например сбой системы. Эти три вида связаны: проект часто существует ради снижения бизнес-риска, а упрощения, допущенные в проекте, позже могут создать операционный риск.
В пособиях для подготовки к экзаменам также разделяют спекулятивный риск, который может привести как к выигрышу, так и к потере, и чистый риск, который может привести только к потере, например пожар или кража. Чистые риски часто передают через страхование.
Примеры рисков проекта по отраслям
Реальные описания рисков специфичны для проекта. Эти примеры показывают, как выглядят угрозы и возможности в разных условиях.
| Отрасль | Формулировка риска | Угроза или возможность |
|---|---|---|
| ИТ и разработка ПО | Поскольку в устаревшей базе данных есть недокументированные поля, данные могут не пройти проверку при миграции, что задержит ввод в эксплуатацию. | Угроза |
| ИТ и разработка ПО | Поскольку облачный провайдер предлагает управляемый сервис для этого компонента, мы, возможно, сможем исключить две недели работ по разработке. | Альтернативные |
| Строительство | Поскольку площадка не обследована на загрязнение, при земляных работах может быть обнаружен опасный материал, что добавит затрат и задержек. | Угроза |
| Строительство | Поскольку соседний проект пользуется услугами того же поставщика кранов, мы, возможно, сможем разделить затраты на мобилизацию. | Альтернативные |
| События | Поскольку площадка находится в зоне затопления, сильный дождь может перекрыть подъездные дороги, и мероприятие будет отменено. | Угроза |
| Маркетинг | Поскольку команда бренда пересматривает руководство по стилю, креативные материалы, возможно, придётся переделать, что задержит запуск кампании. | Угроза |
| Продукт | Поскольку поставщик комплектующих выпускает более дешёвую модель, себестоимость единицы может снизиться примерно на 10%. | Альтернативные |
| Государственный сектор | Поскольку политика находится на стадии общественного обсуждения, требования к отчётности могут измениться в ходе выполнения. | Угроза |
Типичные риски проекта и ранние признаки
Некоторые риски встречаются почти в каждом проекте. Знание их ранних признаков, называемых триггерами, помогает действовать до того, как они превратятся в проблемы.
| Типичный риск | Возможный триггер |
|---|---|
| Нечёткие или меняющиеся требования | Заинтересованные стороны расходятся во мнениях на обзорах; число открытых вопросов растёт с каждой неделей |
| Оптимистичные оценки | Первые задачи завершаются с опозданием; команда несколько дней подряд сообщает «почти готово» |
| Недоступность ключевых сотрудников | Регулярные отмены встреч; люди заняты в других проектах |
| Задержка поставщика | Поставщик пропускает промежуточную веху или перестаёт оперативно отвечать |
| Расползание содержания | Мелкие запросы обходят управление изменениями |
| Техническая неопределённость | Результаты прототипа расходятся с ожиданиями; нагрузочные тесты не проходят |
| Слабая поддержка спонсора | Решения откладываются; спонсор пропускает заседания управляющего комитета |
| Давление на бюджет | Расходы опережают прогресс; прогнозы до завершения продолжают расти |
| Низкая вовлечённость заинтересованных сторон | Обратная связь поступает поздно или не поступает вовсе; на демонстрации приходят немногие |
Записывайте триггер рядом с каждым риском, чтобы владелец знал, за чем следить. Наше руководство по управление заинтересованными сторонами подробнее рассматривает многие риски, связанные с людьми.
Атрибуты риска, которые нужно фиксировать
Одного описания риска недостаточно для управления им. Большинство команд фиксируют для каждого риска следующие атрибуты.
| Атрибут | Что это означает |
|---|---|
| Идентификатор и категория | Уникальный номер и тип риска |
| Вероятность | Насколько вероятно событие по согласованной шкале, например от 1 до 5 |
| Влияние | Насколько серьёзным будет последствие по согласованной шкале |
| Оценка | Вероятность, умноженная на воздействие; используется для ранжирования рисков |
| Близость | Когда может наступить риск, чтобы ближайшие риски получали внимание первыми |
| Ответственный | Конкретный человек, который отслеживает риск и обеспечивает выполнение реагирования |
| Триггер | Предупреждающий признак того, что риск наступает |
| Реагирование | Выбранная стратегия и действия со сроками |
| Статус | Открыт, на мониторинге, закрыт или наступил |
Наш бесплатный шаблон реестра рисков включает основные атрибуты с автоматическим расчётом оценки «вероятность x воздействие».
Риск, проблема, допущение и ограничение
Эти термины часто путают. С каждым из них работают по-разному, поэтому их стоит разграничить.
| Термин | Определение | Пример | Где отслеживается |
|---|---|---|---|
| Риски | Неопределённое будущее событие, которое повлияет на цели | Поставщик может задержать поставку | Реестр рисков |
| Проблема | То, что уже произошло и требует действий сейчас | Поставщик задержал поставку | Журнал проблем |
| Допущение | То, что для целей планирования считается истинным без доказательств | Поставщик может выполнить поставку за шесть недель | Журнал допущений или журнал RAID |
| Ограничение | Фиксированное ограничение, в рамках которого должен работать проект | Дата запуска — 1 марта | Устав и план |
| Зависимость | Связь, при которой одна работа зависит от другой | Монтаж зависит от поставки | Расписание или журнал RAID |
Допущения — один из лучших источников рисков. Для каждого допущения спросите, что произойдёт, если оно окажется ложным. Если ответ серьёзный, внесите риск в реестр. журнала RAID объединяет риски, допущения, проблемы и зависимости, что подходит для небольших проектов; см. наше Шаблон журнала RAID.
Как выявлять риски проекта
Выявление рисков лучше всего проводить как командную работу, которая начинается на этапе инициации и продолжается до закрытия.
- Изучите документы проекта. Прочитайте устав проекта, содержание, расписание, бюджет, допущения и ограничения, задаваясь вопросом, что может пойти иначе.
- Подвергайте сомнению допущения. Для каждого спросите, насколько вы уверены и что будет, если оно неверно.
- Пройдитесь по работам. Просмотрите иерархическую структуру работ и расписание, особенно критический путь и внешние зависимости.
- Проведите семинар по рискам. Соберите команду, спонсора, пользователей и ключевых поставщиков. Проведите мозговой штурм угроз и возможностей по категориям.
- Используйте прошлый опыт. Проверяйте извлечённые уроки и реестры рисков похожих проектов.
- Привлекайте специалистов Используйте экспертную оценку в технических, юридических, областях безопасности или коммерческих вопросах.
- Используйте структурированные техники. Контрольные списки, иерархическая структура рисков, SWOT-анализ и инструменты анализа первопричин, такие как диаграмма Исикавы («рыбья кость») , помогают командам выйти за рамки очевидного.
- Фиксируйте и назначайте. Формулируйте каждый риск как причину, событие и последствие, вносите его в реестр и назначайте владельца.
Выявление — первый шаг более широкого процесса, включающего анализ, планирование реагирования и мониторинг.
Риски проекта в Agile-проектах
Гибкие методы работы по своей природе снижают многие риски. Короткие итерации, частые демонстрации и приоритизированный бэклог рано выявляют проблемы и ограничивают объём теряемой работы при смене направления. Тем не менее риски по-прежнему требуют внимания.
- Поднимайте вопросы о рисках на планировании спринта, ежедневных стендапах и ретроспективах, а не только на отдельном совещании.
- Устраняйте высокие технические риски заранее, например с помощью ограниченного по времени спайка в одном из первых спринта.
- Добавляйте работу по снижению рисков в бэклог, чтобы она приоритизировалась наравне с функциями.
- Используйте чёткие критериям готовности (Definition of Done) для снижения риска по качеству.
- Ведите упрощённый список или доску рисков, охватывающих несколько спринтов или зависящих от других команд.
Типичные ошибки при описании рисков проекта
- Запись категорий вместо рисков. «Кадровый риск» нельзя оценить и закрепить за владельцем; «ведущий разработчик может уволиться во II квартале» — можно.
- Запись проблем как рисков. Если это уже происходит, перенесите запись в журнал проблем и действуйте сейчас.
- Перечисление определённостей. Известный государственный праздник — это факт для планирования, а не риск.
- Смешивание нескольких событий в одном описании. Разделите их, чтобы каждое можно было оценить и закрепить за владельцем.
- Игнорирование возможностей. Реестр, содержащий только угрозы, упускает способы завершить проект быстрее или дешевле.
- Однократное выявление рисков. Новые риски появляются на каждой фазе; пересматривайте список на каждой контрольной точке этапа и при любых существенных изменениях.
- Нет ответственного. Риском без назначенного владельца редко кто-то управляет.
Бесплатные шаблоны по этой теме
Частые вопросы
Что такое риск проекта?
Риск проекта — это неопределённое событие или условие, которое в случае наступления окажет положительное или отрицательное влияние хотя бы на одну цель проекта, например содержание, сроки, стоимость или качество.
Может ли риск проекта быть позитивным?
Да. Положительные риски называются возможностями. Например, снижение цены, досрочное завершение задачи или новый инструмент, сокращающий трудозатраты. Ими управляют с помощью таких стратегий, как использование, усиление и разделение.
Чем риск проекта отличается от проблемы?
Риск может наступить в будущем; проблема уже возникла и требует действий сейчас. Когда риск наступает, он становится проблемой и обычно переносится в журнала проблем.
Что такое формулировка риска проекта?
Предложение, описывающее причину риска, неопределённое событие и последствие, например: «Из-за [причина] существует риск того, что [событие], что приведёт к [последствие]». Оно делает риск достаточно конкретным, чтобы его можно было проанализировать и принять меры.
Каковы основные типы рисков проекта?
Распространённые типы — риски по срокам, стоимости, содержанию, технические, ресурсные, по качеству, закупкам, заинтересованным сторонам, организационные и внешние. Риски также классифицируют как угрозы или возможности, известные или неизвестные, отдельные или общие.
Каковы самые распространённые риски проектов?
Нечёткие или меняющиеся требования, оптимистичные оценки, недоступность ключевых сотрудников, задержки поставщиков, техническая неопределённость, разрастание содержания и слабая поддержка спонсора встречаются во многих проектах.
Что такое триггер риска?
Предупреждающий признак того, что риск вот-вот наступит или уже наступил, например пропуск поставщиком промежуточной вехи. Фиксация триггеров помогает владельцам рисков действовать заранее.
Что такое общий риск проекта?
Влияние неопределённости на проект в целом. Оно объединяет отдельные риски с другими источниками изменчивости, такими как сложность и амбициозные цели.
Что такое вторичный риск?
Новый риск, возникающий непосредственно в результате реагирования на другой риск. Например, передача задачи на аутсорсинг для снижения риска нехватки навыков может создать риск ненадлежащего исполнения со стороны поставщика.
Что такое толерантность к риску в управлении проектами?
Допустимый диапазон отклонения от цели, например превышение бюджета не более чем на 5%. Риски, способные вывести проект за пределы допусков, требуют реагирования или эскалации.
Кто отвечает за выявление рисков проекта?
Все участники. Руководитель проекта организует процесс выявления, но члены команды, спонсор, пользователи и поставщики часто видят риски, которых руководитель проекта не замечает.
Является ли допущение риском проекта?
Само по себе нет, но допущение, которое может оказаться ложным, является источником риска. Анализ допущений — один из самых эффективных способов выявления рисков.
Чем риск проекта отличается от бизнес-риска?
Риск проекта влияет на цели проекта, например на соблюдение сроков и бюджета. Бизнес-риск в организационном смысле влияет на организацию в целом, например на то, будет ли продаваться продукт после поставки. Они связаны: проект может как снижать, так и создавать бизнес-риск.
Где следует фиксировать риски проекта?
На реестр рисковили, в небольших проектах, в журнале RAID с указанием владельца, оценки, реагирования и статуса каждого риска.