プロジェクト統合マネジメント：プロセスと例

統合マネジメントの意味

プロジェクトマネジメントの活動の多くは、スケジュールや予算など1つの領域に焦点を当てます。統合マネジメントは、それらすべてを横断的に見ます。ある領域の意思決定は、ほぼ必ず別の領域に影響します。スコープを追加すればコストと時間が変わり、テストを削れば品質リスクが高まり、マイルストーンを動かせば資源計画が変わります。統合とは、プロジェクトマネージャーがこうしたつながりを把握し、バランスのとれた意思決定を行う方法です。

• 統合する： 補助計画を次の1つの計画にまとめる： プロジェクトマネジメント計画書.
• 調整する： チーム、サプライヤー、ワークストリームの間で作業がスムーズに受け渡されるようにする。
• 判断する： 競合する目標を比較検討し、スポンサーとトレードオフに合意する。
• コントロール： 実績を ベースライン と比較して追跡し、変更を1つのシステムとして管理する。

7つの統合プロセス（PMBOKガイド第6版）

第6版の PMBOKガイド では、統合マネジメントを7つのプロセスに分類しています。第7版では原則とパフォーマンス領域へと移行しましたが、これらのプロセスは今も作業の全体像を示す有用な地図です。

統合マネジメントの実践方法

1. 明確なプロジェクト憲章から始める： 目的、目標、概要レベルのスコープ、権限に合意し、後の意思決定の拠り所とする。
2. 1つの統合された計画を作る： スコープ、スケジュール、コスト、リスク、品質、資源、 コミュニケーション計画 を連携させ、同じ前提条件と日付を使うようにする。
3. ベースラインを設定する： 計画が承認されたら、スコープ、スケジュール、コストのベースラインを確定する。
4. 定期的なコントロールのサイクルを回す： 進捗をベースラインと比較し（たとえば次を使用： アーンドバリュー）、次を通じて報告する： 状況報告書.
5. すべての変更を1つのプロセスに通す： 次を使う： 変更管理 これにより、すべての変更が1つの領域だけでなく、すべての領域への影響について評価されます。
6. 知識を随時記録する： 最後だけでなく、全期間を通じて 教訓 登録簿を維持する。
7. 正式に終結する： 次を通じて、引き継ぎ、資源の解放、記録のアーカイブを行う： プロジェクトの終結.

計算例：統合的なトレードオフ

あるウェブサイト再構築プロジェクトは、予算$200,000、ローンチ日は3月1日です。10週目に、マーケティングチームが新しい製品コンフィギュレーターを要求してきました。プロジェクトマネージャーは、変更管理委員会にかける前に、その要求をすべての領域にわたって評価します。

委員会は3つの選択肢を検討します。今すぐ追加してローンチを延期する、日付を維持して価値の低い機能を外す、予定どおりローンチしてコンフィギュレーターを第2リリースで追加する、の3つです。委員会は3つ目を選びます。スコープ、スケジュール、コストのベースラインはそのまま維持され、コンフィギュレーターは独自の予算を持つ別の変更となります。これが統合マネジメントの実践です。1つの意思決定を、すべての領域にわたって評価するのです。

アジャイルプロジェクトにおける統合

なお、 アジャイル チームでは、詳細な統合の多くがチーム内で行われます。プロダクトオーナーがバックログを通じてスコープと価値のバランスをとり、短いイテレーションによって計画とデリバリーが整合した状態に保たれます。それでも、プロジェクトマネージャーやデリバリーリードは、資金、チーム間の依存関係、ガバナンス、リリース計画、ステークホルダーとのコミュニケーションといった、より高いレベルで統合を行います。

よくある間違い

• 計画を、互いに参照し合うことのない別々の文書として扱うこと。
• スケジュール、リスク、品質を確認せず、コストだけで変更を承認すること。
• ワークストリームごとに異なる形式で報告させ、誰も全体像を把握できなくなること。
• 教訓の振り返りと終結を最後の最後まで先延ばしにすること。
• 統合を、すべてを自分でこなすことと混同すること。プロジェクトマネージャーは調整役であり、各領域はあくまで専門家が担当します。

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よくある質問