敏捷指南 · 敏捷基础
什么是敏捷项目管理？项目经理指南
敏捷项目管理是以短周期迭代方式运行项目的实践，围绕频繁交付而不是一份固定的前期计划来管理计划、预算和相关方期望。我们的 敏捷方法论指南 解释了什么是敏捷及其价值观和框架如何运作，而本指南则从项目经理的角度来审视它：您的角色有什么变化、当范围预计会变动时如何规划和编制预算、如何报告进度和管理风险，以及敏捷如何与传统治理相结合。
要点总结
- 敏捷项目管理以短周期运行项目，时间和成本通常固定，范围保持灵活。
- 项目经理从指挥任务转向管理预算、相关方、依赖关系、风险和治理。
- 计划存在于多个层级：愿景、路线图、发布、迭代和每日。
- 报告基于可运行的成果、燃起图和预测区间，而不是完成百分比。
- 混合方法让您可以在各自最合适的地方结合预测型规划和敏捷交付。
敏捷项目管理在实践中意味着什么
在传统项目中，项目经理制定详细计划、获得批准，然后对照该基准控制工作。在敏捷项目管理中，项目仍然需要规划、资金、治理和报告，但控制单位发生了变化。您不再对照固定范围跟踪进度，而是跟踪每个周期交付的价值，并利用真实证据引导剩余工作。
有三件事保持不变：项目仍然需要明确的目标、一位负责商业论证的发起人，以及向相关方展示进展情况的方式。有三件事发生了变化：范围成为主要变量，详细规划更贴近工作本身，决策权向执行工作的团队转移。本指南的其余部分将介绍这对项目经理工作的各个方面意味着什么。
项目经理的角色如何变化
纯粹的 Scrum 中没有项目经理角色。它的三种职责是 产品负责人、 Scrum Master 和开发者。实际上，许多组织在敏捷工作中仍设有项目经理，尤其是在项目跨越多个团队、供应商或部门的情况下。他们的重点从指挥任务转向为团队交付创造条件。
理解这一变化的一个好方法，是问一问现在由谁负责每一项经典的项目管理职责：
| 传统项目管理职责 | 在敏捷中通常由谁负责 |
|---|---|
| 定义范围并排定优先级 | 产品负责人，通过排序后的待办事项列表 |
| 分配和安排任务 | 团队，在每个周期规划自己的工作 |
| 消除障碍并改进流程 | Scrum Master 或敏捷教练 |
| 预算、合同和供应商管理 | 项目经理或交付负责人 |
| 跨团队依赖关系和发布协调 | 项目经理、交付负责人或发布火车工程师 |
| 治理、合规以及向董事会报告 | 项目经理，通常配合 敏捷 PMO |
| 风险和问题管理 | 共同承担：团队处理交付风险；项目经理上报组织层面的风险 |
最重要的技能变成了引导、相关方管理、商业判断以及保护团队免受干扰的能力，这种方式通常被称为 仆人式领导.
规划敏捷项目
敏捷项目在多个层级上进行规划，每个层级的时间跨度和详细程度不同。只有在近期、团队掌握足够信息能够准确规划时，才制定详细计划。
- 愿景和商业论证： 项目为何存在、谁受益以及如何衡量成功。这部分很少改变。
- 路线图: 未来几个季度预期的主要主题或能力，以成果而非每项功能的日期来表述。
- 发布计划: 预计每次发布包含哪些功能组，根据团队实测的节奏进行预测。
- 迭代计划： 未来一到四周的详细工作，由团队负责。
- 每日计划： 团队如何协调当天的工作。
项目经理的工作是保持这些层级之间的联系：确保迭代工作仍然服务于路线图，而路线图仍然服务于商业论证。传统的 项目计划仍有其作用 ，用于合同、发布活动、监管申报和供应商里程碑等固定要素。有些团队还会保留一份高层次的 甘特视图 ，供需要日期的相关方使用，而团队本身则依据待办事项列表工作。
预算、范围和截止日期
对项目经理来说，最大的转变在于哪个约束是灵活的。传统项目通常固定范围，估算时间和成本。敏捷项目通常固定时间和成本（例如一个七人团队工作六个月），让范围保持灵活，首先交付最有价值的条目。
这正是在敏捷中固定预算或截止日期可行的原因：团队承诺交付能容纳的最高价值范围，而不是所有曾经设想过的条目。MoSCoW（必须有、应该有、可以有、这次不会有）等优先级排序方法使权衡取舍变得明确，一旦交付了足够的价值，发起人就可以停止项目。
预测依靠证据而不是早期估算。经过几次迭代后，团队实测的节奏（速度或吞吐量）能给出一个切合实际的区间，表明到某个日期可以完成多少待办事项。预测应以区间形式给出并在每次迭代后更新，而不是承诺一个单一日期。 敏捷产能规划 介绍了具体做法。
合同也需要同样的思路。固定价格、固定范围的合同与敏捷很难协调。常见的替代方案包括设有预算上限的工时材料合同、按迭代固定价格，以及范围灵活的固定价格合同（客户可以置换规模相近的待办事项条目）。在组织层面，许多公司从为项目提供资金转向为长期存在的团队和产品提供资金；参见 敏捷项目组合管理.
管理相关方并报告进度
敏捷用直接证据取代了大量状态报告。最有力的报告是可运行的演示：相关方在每次评审时都能看到产品，而不是读到“完成了 80%”。项目经理确保合适的相关方出席，并确保他们的反馈进入待办事项列表。
发起人和董事会仍然需要定期摘要。有用的敏捷报告包括：
- 发布燃起图，显示随时间推移已完成范围与总范围的对比，使范围增长可见而不是被隐藏。
- 预测区间 ，针对关键里程碑，每次迭代更新。
- 成果指标，例如用户采用率或处理时间缩短，与交付指标一并衡量。
- 简短的风险和决策日志，突出团队需要领导层提供什么。
- 预算消耗 与已交付的价值进行对比，使发起人能够判断是继续、调整方向还是停止。
选择一小组指标并保持一致。
敏捷项目中的风险与治理
短周期从设计上就降低了许多风险：技术问题、对需求的误解以及用户兴趣不高等问题会在几周内暴露出来，而不是到最后才发现。敏捷团队还会直接应对风险：尽早完成风险最高的工作，开展简短的调查任务（通常称为探针，spike）来回答悬而未决的问题，并像对待其他工作一样将风险应对措施加入待办事项列表。
有些风险超出了团队的控制范围：供应商延误、资金决策、监管审批、对其他项目的依赖。这些仍由项目经理负责识别、上报和跟踪，一份轻量的 风险登记册 仍然有用。
治理会调整而不是消失。治理机构不再在阶段关口审批详细计划，而是定期评审可运行的成果和成果数据，并根据已交付的价值做出资金决策。一个 敏捷 PMO 可以通过为各团队的报告、工具和决策权设定轻量标准来提供支持。
混合方法：结合敏捷与传统方法
许多实际项目会混合使用多种方法。一个建筑项目集可能对施工采用传统规划，对数字系统采用敏捷交付。一个 IT 项目可能先有预测型的采购和合同阶段，再进行敏捷交付。这通常被称为混合项目管理。
公认的框架支持这种做法。PRINCE2 Agile 将 PRINCE2 的治理与敏捷交付相结合；参见 PRINCE2 与敏捷。PMI 的《PMBOK 指南》鼓励项目经理根据手头的工作裁剪开发方法，从预测型到适应型。关键在于判断项目的哪些部分需要可预测性、哪些需要灵活性，而不是对所有事情都选择同一种方法。我们关于以下内容的比较 敏捷与瀑布 解释了各自的适用场景。
敏捷项目管理工具
敏捷项目管理工具通常集待办事项列表、任务看板、迭代或流动视图、简单报告于一体，对于较大型的工作还提供路线图和依赖关系跟踪。小团队可以从共享看板开始；多团队项目通常需要能将团队看板与项目组合视图和报告相关联的工具。
我们的排名： 最佳项目管理工具 比较了 Jira、Wrike、monday.com、Asana 和 ClickUp 等选项。如果您还没准备好使用软件，免费模板可以满足基本需求：一份 敏捷项目计划模板, a 产品待办事项列表模板 和 发布计划模板.
项目经理入门
- 先学习基础知识。 阅读 敏捷方法论指南 和 敏捷宣言 ，让您理解背后的原因，而不仅仅是各种会议。
- 商定角色分工。 与发起人、产品负责人和团队商定由谁负责优先级、交付、预算和报告。
- 设置规划层级。 在第一次迭代之前，写出简短的愿景、粗略的路线图和排序后的待办事项列表。
- 商定如何报告进度。 用评审、燃起图和简短的风险与决策日志取代详细的状态报告。
- 保护节奏。 保持评审和回顾的固定节奏，并保护团队不受周期中途变更的干扰。
- 检视并调整您自己的方法。 经过几个周期后，询问团队和相关方哪些做法有效，并进行调整。
关于分步骤的项目实操演练，请参阅 如何开展敏捷项目。如果您想积累资质， 如何学习敏捷并获得认证 比较了主要选项。
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常见问题
敏捷项目管理中有项目经理吗？
Scrum 本身没有项目经理角色；其职责为产品负责人、Scrum Master 和开发者。实际上，许多组织在敏捷工作中保留项目经理或交付负责人，负责预算、合同、跨团队依赖关系、治理和相关方报告，而团队自行规划日常工作。
敏捷项目经理做什么？
敏捷项目经理为团队交付创造条件。典型职责包括管理预算和供应商、协调团队之间的依赖关系、向发起人报告、上报团队无法解决的风险、保护团队免受干扰，以及使路线图与商业论证保持一致。任务分配则交由团队自己负责。
敏捷项目管理和传统项目管理有什么区别？
传统项目管理在早期固定范围，前期进行详细规划，并对照基准控制工作。敏捷项目管理通常固定时间和成本，让范围保持灵活，只对下一个周期进行详细规划，并以可运行的成果衡量进度。项目经理的角色从指挥任务转向引导、协调和管理相关方。
如何为敏捷项目设定预算？
大多数敏捷预算基于团队产能：一个稳定团队在一段时间内的成本。发起人为这部分产能提供资金，团队首先交付价值最高的范围，每隔几周评审一次进展。一旦团队有了实测的节奏，预测就会变得更可靠，并且可以根据已交付的价值决定继续、增加或停止资金投入。
敏捷项目管理能在预算或截止日期固定的情况下运作吗？
可以。敏捷通常将时间和成本视为固定，将范围视为灵活，因此固定的预算或截止日期非常契合，前提是相关方接受优先级最低的条目可能无法交付。使用 MoSCoW 进行优先级排序，并根据团队实测的节奏进行预测，可以及早让权衡取舍变得可见。
在敏捷项目管理中如何向相关方报告进度？
主要通过定期评审，让相关方看到可运行的成果。对于发起人和董事会，再加上发布燃起图、关键里程碑的预测区间、几项成果指标、已花费预算与已交付价值的对比，以及简短的风险和决策日志。保持指标数量少且一致。
敏捷项目管理中如何管理风险？
短周期能及早暴露许多风险。团队首先处理风险最高的工作，用简短的调查任务回答悬而未决的问题，并将风险应对措施加入待办事项列表。项目经理跟踪并上报团队控制范围之外的风险，例如供应商延误、资金决策或监管审批，通常使用一份轻量的风险登记册。
什么是混合项目管理？
混合项目管理在一个项目中结合了预测型和敏捷方法，例如对采购、合同或施工采用传统规划，对软件或设计工作采用敏捷交付。PRINCE2 Agile 等框架以及 PMI《PMBOK 指南》中的裁剪指南都支持这种做法。其目的是在最合适的地方运用每种方法。
哪些认证对敏捷项目经理有用？
常见选择包括 PMI 敏捷认证从业者（PMI-ACP）、PRINCE2 Agile，以及 Scrum 认证，如专业 Scrum Master（PSM）或认证 ScrumMaster（CSM）。合适的选择取决于您的组织和角色。我们关于 学习敏捷并获得认证 对它们进行了比较。
敏捷项目管理使用哪些工具？
团队使用集待办事项列表、看板、迭代或流动视图以及报告于一体的工具，例如 Jira、Wrike、monday.com、Asana 和 ClickUp。较大的项目集需要项目组合视图和依赖关系跟踪。请参阅我们的排名： 最佳项目管理工具，或者从免费的电子表格模板开始。
敏捷项目管理适用于大型项目吗？
可以，但大型项目需要额外的协调：跨团队一致的规划、受管理的依赖关系，以及共享的集成和发布流程。规模化框架，例如 SAFe 为此提供了结构，许多组织将敏捷团队与项目集层面的治理相结合。从一两个团队开始，只有在行之有效时才扩大规模。
敏捷项目管理难学吗？
核心理念几天就能学会，但要用好需要实践，尤其是对于习惯了前期详细计划的资深项目经理。最难的部分通常是让范围保持灵活、与团队共享决策权，以及说服相关方以可运行的成果来评判进度。