项目管理指南 · 规划与范围
项目启动文件（PID）：内容与示例
项目启动文件（PID）是一组定义项目、说明项目将如何管理的信息，并构成项目委员会在交付开始前批准的基准。它源自 PRINCE2，在 PRINCE2 中由项目经理在启动阶段汇编，但许多组织无论采用何种方法都会使用 PID。本指南将解释 PID 包含哪些内容、如何编写、一个完整示例，以及它与章程的区别。
要点总结
- PID 定义了项目将交付什么、为什么、如何管理以及在哪些限制范围内进行。
- 在 PRINCE2 中，项目经理在“项目启动”流程中汇编 PID，并由项目委员会批准。
- PID 一经批准即成为基准，变更需通过变更控制，通常在阶段边界进行审查。
- PID 中的容差使项目经理无需将每个小偏差都上报即可采取行动（例外管理）。
- 根据项目调整其规模：小型或敏捷项目只需要简短的 PID，大型项目集则需要详尽得多的 PID。
什么是项目启动文件？
A 项目启动文件（PID） 是定义项目并阐述项目将如何管理的一组信息。它汇集了项目定义、商业论证、团队结构、项目计划、管理方法、控制措施和裁剪说明。一旦项目委员会批准，PID 就成为运行和评判项目的基准。
PRINCE2 的正式名称为 项目启动文档（project initiation documentation），因为它不必是单个文件。它可以是一份文档、一组相互关联的文档，或者项目管理工具中的一个页面，只要所有内容一起批准和控制即可。
PID 回答了决策者在投入资金和人员之前需要回答的问题：
- 我们究竟要做什么，不做什么？
- 为什么值得做，我们期望获得哪些收益？
- 谁负责什么，由谁决策？
- 需要多长时间，花费多少？
- 我们将如何管理质量、风险、问题、变更和沟通？
- 在项目经理必须上报之前，情况可以有多大的变动？
虽然这个术语来自 PRINCE2，但 PID 在英国公共部门机构、医疗服务机构以及并不严格遵循 PRINCE2 的公司中都被广泛使用。
PID 为何重要
PRINCE2 将 PID 描述为项目经理与项目委员会之间的契约：它记录了委员会同意的内容以及项目经理承诺交付的内容。在实践中，一份好的 PID 能为您带来：
- 明确的继续或终止决策： 委员会基于完整的情况而不是粗略的想法来授权项目。
- 基准： 进展、成本、范围和收益都以已批准的内容为基准进行衡量。
- 例外管理： 商定的容差使项目经理能够负责项目的日常运行，只在预测将超出限度时才上报。
- 清晰的治理： 在问题出现之前就商定角色、决策权和汇报关系；参见 项目治理.
- 连续性： 新的团队成员、供应商和委员会成员可以从一个地方了解项目。
- 收尾时的参照： 在项目结束时，委员会将实际交付的内容与 PID 所承诺的内容进行比较。
PID 在 PRINCE2 中的位置
PID 在 PRINCE2 项目的第二个阶段（即启动阶段）产生，之后贯穿整个项目使用。下表沿着 PRINCE2 的各个流程追踪 PID 的作用。
| PRINCE2 流程 | PID 的变化 |
|---|---|
| 项目准备 | 在 PID 产生之前，会先准备一份简短的项目简介和概要商业论证，以便委员会决定是否值得进行启动。 |
| 指导项目（授权启动） | 项目委员会同意为启动阶段投入资源。 |
| 项目启动 | 项目经理制定管理方法、项目计划、控制措施和详细的商业论证，并将它们汇编成 PID。 |
| 指导项目（授权项目） | 项目委员会审查并批准 PID。随后 PID 被确立为基准。 |
| 阶段边界管理 | 项目经理在需要时更新 PID（例如商业论证和项目计划），供委员会在下一阶段开始前审查。 |
| 项目收尾 | 使用 PID 将最终结果与原始基准及已批准的变更进行比较。 |
PRINCE2 7（由 PeopleCert 于 2023 年出版）将七个主题更名为 实践：商业论证、组织、计划、质量、风险、问题和进展。它还新增了商业、可持续性以及数字与数据方面的管理方法，并新增了关于人员的章节。PID 仍然是启动工作的核心。
如果您在比较各种框架，请参阅 PMBOK 与 PRINCE2 对比.
项目启动文件包含哪些内容
PRINCE2 指导将 PID 描述为汇集了以下各部分。在 PRINCE2 之外，大多数 PID 模板也采用类似的结构，只是标题不同。
| PID 章节 | 包含内容 |
|---|---|
| 项目定义 | 背景、目标、期望成果、范围和排除项、交付物、制约因素、假设、用户和接口 |
| 商业论证 | 理由、考虑过的选项、预期收益和负面效益、成本、时间安排、投资评估和主要风险 |
| 项目管理团队结构 | 项目委员会、项目经理、保证和支持角色，通常以组织结构图表示 |
| 角色描述 | 每个角色的职责和权限 |
| 管理方法 | 如何管理质量、风险、问题和变更、沟通及其他领域 |
| 项目计划 | 阶段、主要产品、里程碑、资源、成本和时间安排 |
| 项目控制 | 阶段边界、容差、报告（例如要点报告）和上报机制 |
| 裁剪 | 如何调整该方法以适应项目，以及原因 |
项目定义
这是 PID 的核心。请写下可衡量的 项目目标、包含明确排除项的范围说明书、带有验收标准的 可交付成果 清单，以及您所面临的 制约因素 和假设。项目后期的许多争议都可以追溯到此处定义不清。
PRINCE2 7 中的管理方法
管理方法（在旧版本中称为策略）说明了在该项目中如何处理某一特定领域。PRINCE2 7 描述了以下领域的管理方法：
- 质量： 标准、质量方法、职责和记录。
- 风险： 如何识别、评估和管理风险，包括评分标准、负责人和审查频率。参见 项目风险管理.
- 问题和变更控制： 如何记录、评估和决定问题及变更请求。
- 沟通： 哪些信息在何时以何种方式传递给谁。参见 沟通计划.
- 商业： 如何管理供应商和合同（PRINCE2 7 新增）。
- 可持续性： 项目将如何实现其可持续发展目标（PRINCE2 7 新增）。
- 数字与数据： 如何处理数据和数字技术（PRINCE2 7 新增）。
PRINCE2 还采用收益管理方法，说明将如何以及何时衡量收益，衡量工作通常在项目收尾后进行。
项目控制与容差
控制措施说明委员会如何在不管理细节的情况下保持掌控：项目如何划分为管理阶段、适用哪些容差、项目经理编制哪些报告以及频率如何，以及何时必须提出例外。下文将更详细地介绍容差。
PID 与项目章程、商业论证和计划的比较
若干启动文档存在重叠。下表显示了每份文档的定位。
| 文档 | 目的 | 时间 | 审批人 |
|---|---|---|---|
| 项目简介（PRINCE2） | 用于决定是否开始启动工作的简短概要 | 项目准备 | 项目委员会 |
| 商业论证 | 证明投资的合理性；全程保持更新 | 在项目准备时形成概要，在启动阶段细化 | 执行官或发起人 |
| 项目章程 | 正式授权项目和项目经理（PMBOK 风格） | 启动 | 发起人 |
| 项目启动文件 | 用于授权和管理项目的完整基准（PRINCE2） | 启动 | 项目委员会 |
| 项目管理计划 | 说明项目将如何执行、监控和收尾（PMBOK 风格） | 规划 | 发起人 |
| 工作说明书 | 以合同形式描述供应商将完成的工作 | 采购 | 买方和供应商 |
记住两者区别的最简单方法： 章程 篇幅简短，说明项目已获授权； PID 篇幅较长，确切说明授权了什么以及将如何运行。PID 包含项目计划，但还包括商业论证、团队结构和管理方法，这些是单独的计划所不具备的。
A 工作说明书 则又有所不同：它管辖的是与外部供应商之间的合同，而 PID 管辖的是项目内部。
编写项目启动文件的 9 个步骤
以下顺序适用于大多数项目。在 PRINCE2 中，这些步骤在“项目启动”流程中进行；在 PRINCE2 之外，它们构成您的启动阶段。
- 审阅项目简介或项目授权书。 确认背景、目标、概要商业论证以及发起人已做出的任何决定。检查任何 可行性研究 的结论是否已得到体现。
- 商定裁剪方式。 根据项目的规模、风险和复杂性决定项目需要多正式，并记录这些决定。
- 编写项目定义。 设定目标、范围、排除项、交付物、验收标准、制约因素、假设以及与其他项目或系统的接口。
- 确定管理方法。 商定如何管理质量、风险、问题和变更、沟通以及其他相关领域。此时开始建立 风险登记册 。
- 组建项目管理团队。 指定执行官或发起人、高级用户、高级供应商和项目经理，并附上角色描述。 RACI 矩阵 能让职责一目了然。
- 制定项目计划。 将工作分解为产品或交付物，定义阶段，估算工作量、成本和工期，并识别里程碑和依赖关系。
- 完善商业论证。 根据详细计划更新成本、时间安排、收益和风险。在有帮助的情况下使用 成本效益分析 。
- 设定控制措施和容差。 商定阶段边界、报告频率、时间、成本、范围及其他领域的容差，以及例外情况的上报方式。
- 汇编、审查并提交审批。 检查各部分是否一致，请项目保证人员审查，然后将 PID 连同下一阶段计划一并提交给项目委员会。
项目启动文件示例
下面的示例仅作说明之用，并经过简化。它展示了一家中型组织在更换客户关系管理（CRM）系统时，PID 的各部分可能如何撰写。
| PID 章节 | 示例条目 |
|---|---|
| 背景 | 当前的 CRM 已不再获得供应商支持，且无法与新的财务系统集成。 |
| 目标 | 在 6 月 30 日前更换 CRM；迁移所有活跃客户记录；在上线前培训全部 85 名销售和服务人员。 |
| 范围 | 包括选型支持、配置、数据迁移、财务集成和培训。不包括网站和营销自动化。 |
| 可交付成果 | 完成配置的 CRM；经过迁移和验证的数据；财务集成；培训材料；支持移交。 |
| 制约因素和假设 | 预算固定为 £250,000；上线必须避开年终期间。假设财务系统 API 在 3 月前可用。 |
| 商业论证摘要 | 避免运行不受支持软件的风险；预期收益包括减少手工重复录入，以及为销售经理提供更好的报告。 |
| 项目管理团队 | 执行官：销售总监。高级用户：客户服务主管。高级供应商：CRM 供应商客户负责人。项目经理：内部人员。 |
| 管理方法 | 质量：用户验收测试由高级用户签核。风险：每月进行风险审查。变更：超过 £5,000 的变更提交委员会。 |
| 项目计划 | 四个阶段：启动；配置与集成；迁移与测试；培训与上线。 |
| 容差 | 时间：上下浮动两周。成本：上下浮动 5%。范围：未经委员会批准，不得删减必备需求。 |
| 报告 | 每两周向委员会提交要点报告；在每个阶段边界提交阶段结束报告。 |
| 裁剪 | 委员会每月召开一次会议，而不是每次决策都开会；使用一份合并的风险和问题日志。 |
每个条目都足够具体，委员会可以据此批准或提出质疑。诸如“改善客户数据”之类的模糊条目，无法让委员会据以要求项目兑现。
容差与例外管理
容差是 PID 中最有用的部分之一，也是最常被跳过的部分之一。它们是商定的限度，项目经理在此范围内可以自行决策，而无需返回委员会请示。
PRINCE2 为时间、成本、范围、质量、风险和收益等领域设定容差。典型示例：
| 领域 | 容差示例 |
|---|---|
| 时间 | 上线日期上下浮动两周 |
| 成本 | 批准预算上下浮动 5% |
| 范围 | 可有可无的功能可以删减；必备功能不能删减 |
| 质量 | 上线时允许的既定缺陷水平 |
| 风险 | 任何单项风险的影响评分超过商定值都须经委员会审查 |
| 优势 | 预期收益可在商定的百分比范围内变动 |
当项目经理预测某项容差将被突破时，他们会向委员会提出例外，而不是等到问题发生。这使委员会会议能够聚焦于确实需要其做出的决策，同时赋予项目经理对其他一切事务的明确权限。我们的 项目状态报告 指南展示了如何对照这些限度进行报告。
为小型项目和敏捷项目裁剪 PID
PRINCE2 要求对方法进行裁剪，这同样适用于 PID。一个简短的内部项目不需要一份 40 页的文档。
- 小型项目： 合并章节，用一页纸写明定义和计划，并引用组织的标准质量、风险和沟通方法，而不是重新编写。
- 敏捷项目： PRINCE2 Agile 仍然使用 PID，但侧重于目标、成果、容差和工作方式。详细范围放在按优先级排序的待办事项列表中，容差通常允许范围灵活变化，而时间和成本保持固定。
- 大型或高风险项目： 将 PID 作为起控制作用的摘要，并链接到详细计划、登记册和管理方法等单独文档。
有关将 PRINCE2 治理与敏捷交付相结合的更多内容，请阅读 PRINCE2 与敏捷.
常见的 PID 错误及避免方法
| 错误 | 正确做法 |
|---|---|
| 照搬冗长的模板并填写每个章节 | 裁剪结构，并记录缩短或删除章节的原因 |
| 目标和范围模糊 | 使用可衡量的目标，并明确列出排除项 |
| 没有容差，或容差为零 | 商定切合实际的限度，使例外管理能够发挥作用 |
| 商业论证写完一次就被遗忘 | 在每个阶段边界更新商业论证，检查项目是否仍然值得继续 |
| 只列出角色名称而不加说明 | 编写包含决策权的简短角色描述 |
| 把 PID 仅仅当作用于审批的文书 | 在委员会会议、要点报告和阶段审查中使用 PID |
| 非正式地修改 PID | 只能通过以下方式修改已确立基准的 PID： 变更控制 |
| 从其他文档中重复复制内容 | 引用风险登记册、计划或合同，而不是复制它们 |
用于编写 PID 的模板
我们不提供单一的 PID 模板，因为大部分内容已存在于您无论如何都要创建的文档中。以下免费模板涵盖了主要章节，您可以将它们汇编或链接到 PID 中：
- 项目简报模板 ，用于项目准备阶段的摘要。
- 商业论证模板 ，用于说明理由、选项、成本和收益。
- 项目章程模板 ，在一处集中记录目标、范围、里程碑和角色。
- 项目计划模板 ，用于规划阶段、任务和里程碑。
- RACI 矩阵模板 ，用于明确项目管理团队及其职责。
- 风险登记册模板 和 沟通计划模板 ，用于两项核心管理方法。
PID 获得批准后，下一步就是依据它运行第一个交付阶段。
本主题的免费模板
常见问题
什么是项目启动文件？
项目启动文件（PID）是定义项目及其管理方式的一组信息：项目定义、商业论证、团队结构、计划、管理方法、控制措施和裁剪说明。在 PRINCE2 中，它由项目委员会批准，并成为项目的基准。
项目管理中的 PID 代表什么？
PID 代表项目启动文件（project initiation document）。PRINCE2 称之为项目启动文档（project initiation documentation），因为它可以是一份文档，也可以是一组相互关联的文档。
谁编写 PID？
由项目经理在团队、用户、供应商和专家的参与下汇编。执行官或发起人对商业论证负责，项目保证人员通常会在 PID 提交委员会之前进行审查。
谁批准 PID？
在 PRINCE2 中，项目委员会在“指导项目”流程中授权项目时批准 PID。在 PRINCE2 之外，通常由发起人或指导委员会批准。
PID 在何时编写？
在启动阶段，即委员会同意为启动工作投入资源之后、主要交付工作开始之前。
PID 只在 PRINCE2 中使用吗？
不是。这个术语来自 PRINCE2，但许多组织，尤其是英国公共部门，无论采用何种方法都会使用 PID。
PID 和项目章程有什么区别？
A 项目章程 是一份简短的高层级文档，用于授权项目及其项目经理。PID 则更为详细：它增加了商业论证、管理方法、控制措施、容差和项目计划，是项目的完整基准。
PID 和项目计划有什么区别？
项目计划涵盖阶段、产品、里程碑、资源、成本和时间安排。PID 包含项目计划，此外还包括项目定义、商业论证、团队结构、管理方法和控制措施。
PID 应该写多长？
没有固定长度。一个小型、低风险的项目可能只需要几页，而一个大型项目集可能需要一份篇幅可观的文档，并链接到单独的计划和登记册。请根据项目的规模和风险进行裁剪。
PID 批准后可以更改吗？
可以，但只能通过变更控制。在 PRINCE2 中，项目经理通常在阶段边界更新 PID 供委员会审查，对基准的任何变更都需要委员会批准。
敏捷项目需要 PID 吗？
PRINCE2 Agile 仍然使用 PID，通常更简短，侧重于目标、容差和工作方式。详细范围放在按优先级排序的待办事项列表中，而不是 PID 本身。
PID 中的容差是什么？
容差是针对时间、成本、范围、质量、风险和收益等领域商定的限度。在此范围内，项目经理可以采取行动而无需上报；如果预测某项容差将被突破，则向项目委员会提出例外。
PID 与工作说明书有何不同？
PID 管辖项目内部事务，由项目委员会或发起人批准。 工作说明书 描述外部供应商将根据合同交付的工作。