プロジェクトリソース：種類、例、計画の立て方

プロジェクト資源とは何ですか？

プロジェクト資源 とは、プロジェクトが成果物を生み出すために消費または使用するすべてのものです。作業を行う人々と、その人々が必要とする設備、資材、施設、ソフトウェア、サービス、情報が含まれます。資源は プロジェクト予算 から支払われ、通常は限られており、他の作業と共有され、特定の時期にしか利用できません。

PMIのPMBOKガイドでは、資源を大きく2つのカテゴリーに分けています： チーム資源 （プロジェクトに任命された人々）と 物的資源 （設備、資材、施設、インフラ、備品）です。多くの記事では、 時間 と お金 も資源として挙げています。PMIの用語では、時間とコストは、資源を計画する際の プロジェクトの制約 と考えるほうが適切です。お金で資源を購入し、時間によって資源を使える時期が制限されます。本ガイドではそのすべてを扱いますが、この区別は明確にしておきます。

資源はタスクとは異なります。タスクは行うべき作業であり、資源はそれを行う人や物です。両者を結び付けることは、次のように呼ばれます： リソース配分.

プロジェクト資源の種類

人材

人は通常、最も重要で、最も計画が難しい資源です。スキル、経験、空き状況はさまざまで、同じ人が複数のプロジェクトや通常業務を掛け持ちしていることもよくあります。計画では まず役割とスキルの観点で考え、できるだけ早く個人を指名しましょう。 スキルマトリクス を使えば、誰が何をできるかがわかります。

物的資源

設備、資材、施設には、リードタイム、保管、納品の時間枠、保守、安全規則といった独自の制約があります。建設、エンジニアリング、イベントのプロジェクトでは、これらがスケジュール全体を左右することがあるため、リードタイムの長い品目は早めに発注し、タスクと同じように追跡する必要があります。

サービス、ソフトウェア、情報

外部委託のサービスやソフトウェアライセンスは、終盤まで忘れられがちです。開始日、コスト、責任者を持つ資源として扱いましょう。既存の設計やデータへのアクセスといった情報資源も、人員の不在と同じくらい作業を止める原因になります。

有形資源と無形資源

資源を 有形 （人、設備、資材、施設、お金）と 無形 （知識、人間関係、評判、信用）に分けるガイドもあります。無形資源は計画が難しいものの、やはり重要です。スポンサーの支援やサプライヤーとの関係によって、必要な有形資源を確保できるかどうかが決まることもあります。

プロジェクト資源のマネジメントが重要な理由

ほとんどのスケジュールは、まずタスクの論理関係から組み立てられ、後になって実際に誰が対応できるかを確認します。資源を計画していないと、次のような問題が現れます：

• 過剰割り当て： 同じ人が同時に複数のタスクに割り当てられ、作業が遅れる。
• 手待ち時間： 人や設備が準備のできていない作業を待ち、コストがかかる。
• 資材や設備の納品の遅れにより、依存するタスクが止まる。
• スキル不足 が作業開始後に発覚する。
• 予算超過 が、直前の外部委託、残業、納期の前倒しによって生じる。
• 燃え尽きと離職が、他のあらゆる問題を悪化させる。

優れた資源計画によって、スケジュールは人員と物資を実際に手当てできるものになります。また、プロジェクトがスポンサーや資源マネージャーに何を求めるかを早い段階で示せるため、交渉もしやすくなります。

PMBOKガイドにおけるプロジェクト資源マネジメント

PMIの PMBOKガイド第8版 （2025年後半発行）では、プロジェクトマネジメントを7つのパフォーマンス領域（ガバナンス、スコープ、スケジュール、財務、ステークホルダー、資源、リスク）で構成しています。 資源 領域はプロジェクトチームと物的資源の両方を対象とし、第7版のチーム領域に代わるものです。そのプロセスは次のとおりです：

1. 資源マネジメントの計画： 資源をどのように見積り、獲得し、管理し、解放するかを決める。
2. 資源の見積り： 各アクティビティに必要な人員と物的資源の種類と数量を算出する。
3. 資源の獲得： チーム、設備、資材、施設を、社内または社外から確保する。
4. チームのリード： チームを構築、育成、支援し、問題を解決する。
5. 資源配置の監視・コントロール： 資源が計画どおりに確保・使用されているかを確認し、逸脱を是正する。

第6版で学んだ方にとって、これらは同版の6つの資源プロセス（資源マネジメントの計画、アクティビティ資源の見積り、資源の獲得、チームの育成、チームのマネジメント、資源のコントロール）にほぼ対応しています。考え方は大きく変わっておらず、新しい版ではそれらを1つの領域にまとめ、チームの育成とマネジメントをリーダーシップのもとに統合しただけです。

プロジェクト資源を計画する手順

1. スコープから始める。 活用するのは WBS（ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー） を使って、すべての ワークパッケージ とアクティビティを一覧にします。定義していない作業の資源は見積れません。
2. 各アクティビティに必要な資源の種類を特定する。 どのスキル、どの設備、どの資材、どの施設、どのサービスが必要かを問いかけます。
3. 数量と期間を見積る。 何人が何時間必要で、資材はどれだけ必要か？以下の見積り手法を使います。
4. 資源ブレイクダウン・ストラクチャー（RBS）を作成する。 資源をカテゴリー別にまとめ、漏れを防ぎ、コストを積み上げられるようにします。
5. 空き状況を確認する。 必要量を資源カレンダーや他のプロジェクトの需要と比較します。 キャパシティプランニング によって、組織が必要なものを供給できるかどうかがわかります。
6. 調達先を決める。 社内チーム、他部署、外部委託者、サプライヤー、レンタル会社などです。外部の資源は次を経て調達します： 調達.
7. 資源のコストを算出する。 数量に単価を掛けて、次をボトムアップで作成します： コスト見積り.
8. スケジュールに資源を割り当てる。 アクティビティに資源を割り当て、過剰割り当てを確認し、必要に応じて平準化します。
9. 役割と責任に合意する。 A RACIマトリクス によって、責任の所在が明確になります。
10. 資源マネジメント計画書に文書化する。 資源をどのように獲得、追跡、解放するかを、次の一部として記録します： プロジェクトマネジメント計画書.

資源要件の見積り

• ボトムアップ見積り： 各アクティビティの必要量を見積って合計する。最も正確だが、詳細なWBSが必要。
• 類推見積り： 類似した過去のプロジェクトをもとに必要量を決める。速いが、精度は比較対象しだい。
• パラメトリック見積り： 1画面あたりの時間や1日あたりの平方メートルといった単価に数量を掛ける。
• 専門家の判断： 特に専門的なスキルについては、その作業の経験者に尋ねる。
• 過去のデータ： 過去のプロジェクトのタイムシートや実績は、多くの場合、入手できる最良の根拠となる。

人の工数はまず時間または日数で表し、計画用に フルタイム換算（FTE） に換算します。 工数見積り のガイドで手法を詳しく解説しています。

資源ブレイクダウン・ストラクチャー（RBS）

A 資源ブレイクダウン・ストラクチャー は、プロジェクトに必要な資源をカテゴリーと種類別にまとめた階層型の一覧です。WBSがスコープに対して果たす役割を、資源に対して果たします。簡単な例：

• 1. 人員：1.1 プロジェクトマネジメント、1.2 ビジネス分析、1.3 開発（1.3.1 シニア開発者、1.3.2 開発者）、1.4 テスト
• 2. 設備：2.1 ノートパソコン、2.2 テスト端末
• 3. ソフトウェアとインフラ：3.1 クラウドテスト環境、3.2 ライセンス
• 4. 施設：4.1 研修室
• 5. 外部サービス：5.1 ペネトレーションテスト、5.2 アクセシビリティ監査

RBSを使うと、あらゆる種類の資源を検討したかを確認し、カテゴリー別にコストを積み上げ、プロジェクト横断でスキル別の需要を報告できます。RBSはWBSと相互参照されることが多く、各ワークパッケージに必要なRBS項目が記載されます。

資源カレンダーと空き状況

A 資源カレンダー は、各資源がいつ利用できるかを示します。勤務日と勤務時間、シフト、祝日、予定休暇、研修、他の業務への従事などです。設備や施設にもカレンダーがあり、予約、保守、レンタル期間が記録されます。

一般的な稼働日で計算したスケジュールは大きく外れることがあるため、資源カレンダーは重要です。週3日勤務の専門家や、他のチームに2週間予約されているラボがあれば、実現可能なことが変わります。ほとんどのスケジューリングツールでは資源ごとにカレンダーを設定でき、スケジュールはそれに合わせて日付を計算します。

例：資源計画

6か月間の顧客ポータルプロジェクトの資源計画から一部を抜粋します：

各行には、 責任者 （資源を承認する人）、 前提条件 （外部委託者の日額単価など）、そして時間どおりに確保できなかった場合の リスク も記載しましょう。コストはプロジェクト予算に積み上げられます。 プロジェクトコスト見積りテンプレート を使えば、そのための既成の枠組みが得られます。

資源の獲得

必要なものがわかったら、それを確保しなければなりません。主な方法は次のとおりです：

• 社内での任命： 機能部門や資源のマネージャーと、指名した人員について交渉します。時間の割合、期間、競合時の対応方法に合意しておきましょう。
• 事前任命： 主要な技術リードなど、一部の人員はプロジェクト憲章や契約書で指名されています。
• 外部からの採用： 外部委託者、コンサルタント、エージェンシーで、通常は次の契約に基づきます： 作業範囲記述書.
• 物的資源の購入またはレンタル： 調達を通じて行い、リードタイムをスケジュールに組み込みます。
• 共有プール： 設備、部屋、環境を中央のプールから予約します。

マトリックス型組織では、プロジェクトマネージャーが人員を直接抱えていることはまれです。影響力の源は、スケジュールに裏付けられた明確で早めの依頼と、資源マネージャーとの良好な関係です。 プロジェクトマネジメントオフィスがある場合は、複数のプロジェクトが同じ人員を求めたときに調整役を担うことがよくあります。

プロジェクト期間中の資源のマネジメント

配分と平準化

タスクに資源を割り当て、過剰割り当てがないか確認します。 資源平準化 は、終了日が動いたとしても誰にも過負荷がかからないように作業を移動します。資源円滑化は、終了日を動かさずに利用可能なフロートの範囲内で需要を平らにします。どちらも平準化のガイドで解説しています。

使用状況と空き状況を追跡する

毎週または各スプリントで、計画工数と実績工数を比較します。計画より多く働き続けている人、利用できない資源を待っているタスク、遅れて届く資材や設備に注意しましょう。資源の使用量の差異は、後になってコスト報告に表れることが多く、早めに気付くほうが安く済みます。

チームを大切にする

人は交換可能な単位ではありません。明確な役割、現実的な作業負荷、評価、対立の迅速な解決が、生産性を安定させます。 プロジェクトマネージャーの役割 には、絶え間ない優先順位の変更からチームを守ることも含まれます。

資源を解放する

資源の作業が終わったら、正式に解放して他の作業に回せるようにし、プロジェクトのコストがかからないようにします。設備を返却し、ライセンスや契約を終了し、資源カレンダーを更新しましょう。これはプロジェクト終結の一部ですが、最後だけでなくプロジェクト全体を通じて行います。

アジャイルプロジェクトにおける資源

アジャイルチームは資源について異なる考え方をする傾向があります。個人をタスクに割り当てるのではなく、 安定した機能横断型のチーム を維持し、各イテレーションでチームがどれだけの作業を引き受けられるかを計画します。問いは「このタスクに空いているのは誰か？」から「今回のスプリントでチームのキャパシティはどれくらいか？」に変わります。

物的資源、ライセンス、環境、専門家の支援は依然として計画が必要であり、複数のアジャイルチームを運営する組織では、チームをまたいだキャパシティプランニングも必要です。資源マネジメントは、人をタスクごとに予約することよりも、 安定したチームに資金を提供し、守ること が中心になります。

資源のよくある問題と対処法

複数のプロジェクトが同じ人員を取り合い続けている場合、問題はたいてい個々の計画ではなくポートフォリオレベルの需要にあります。対処法については 複数プロジェクトの管理 をご覧ください。クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメントは、資源の制約を中心に据えて設計されたスケジューリング手法の1つです。

プロジェクト資源を管理するツール

小規模なプロジェクトなら、スプレッドシートの資源計画と共有カレンダーで十分な場合があります。人員が複数のプロジェクトで共有されるようになったら、 すべてのプロジェクトにわたる個人別の作業負荷 を表示できるツールを使うと、手作業での確認を大幅に減らせます。

• Wrike （当サイトのランキング1位のツール）は、プロジェクト横断のビューを備えた作業負荷と資源の計画機能を提供しています。最も高度な資源計画、予算編成、財務追跡の機能は、見積りベースの上位プランで利用できます。
• Asana は、Advancedプランに作業負荷と資源の管理機能が含まれています。
• monday.com は作業負荷ビューを提供しており、高度な資源とポートフォリオの機能はEnterpriseプランで利用できます。
• スケジューリングをツールで行う場合でも、RBSの一覧、資源計画、スキルマトリックスにはスプレッドシートが引き続き役立ちます。

関連ガイド

プロジェクト資源は、計画のほぼすべての部分に関わっています。 キャパシティプランニング と フルタイム当量（FTE） のガイドは供給量の測定に役立ち、 RACIマトリクステンプレート と 研修計画テンプレート は役割とスキルの整理に役立ちます。

資源を特定したら、次は当然、資源を作業に割り当てるステップです。

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よくある質問