Руководство по управлению проектами · Планирование и содержание
Критические факторы успеха в управлении проектами (+ примеры)
Критические факторы успеха в управлении проектами — это небольшое число условий, которые должны быть выполнены, чтобы проект достиг своих целей, например вовлечённый спонсор, ясные цели или правильные люди в команде. Если определить их заранее, станет ясно, куда направлять внимание, управление и отчётность. Это руководство объясняет, что такое CSF, чем они отличаются от KPI и критериев успеха, приводит примеры для разных типов проектов и показывает, как их выявлять и отслеживать.
Главное
- Критический фактор успеха (CSF) — это условие, которое должно выполняться для успеха проекта; это не результат и не задача.
- Цели говорят, чего вы хотите, критерии успеха — как вы будете это оценивать, CSF — что должно быть верно, чтобы этого достичь, а KPI измеряют, так ли это.
- Держите список коротким: типично три–шесть CSF на проект.
- Назначьте каждому CSF ответственного и хотя бы один измеримый показатель и пересматривайте их на каждой контрольной точке.
- Исследования и практика неизменно указывают на одни и те же факторы: ясные цели, поддержка спонсора, компетентные люди, вовлечённость заинтересованных сторон, грамотное планирование и хорошая коммуникация.
Что такое критические факторы успеха?
Критические факторы успеха (CSF) — это немногие важнейшие условия, возможности или действия, которые должны быть обеспечены, чтобы проект, программа или организация достигли своих целей. Если CSF отсутствует, проект, скорее всего, провалится, как бы хорошо ни шло всё остальное. CSF отвечают на вопрос: *что должно получиться, чтобы мы добились успеха?*
Эта идея старше большинства стандартов управления проектами. Консультант по управлению Д. Рональд Дэниел описал её в 1961 году, а Джон Рокарт из MIT популяризировал её в статье Harvard Business Review 1979 года о том, как руководители решают, какая информация им нужна. Рокарт описывал CSF как ограниченное число областей, удовлетворительные результаты в которых обеспечивают успешную деятельность. Позднее руководители проектов применили тот же подход к отдельным проектам.
Хороший CSF определяют три признака:
- Их немного. Если критично всё, то не критично ничего. У большинства проектов их от трёх до шести.
- Это условие, а не результат. «Активная поддержка высшего руководства» — это CSF; «уложиться в бюджет» — критерий успеха.
- Измеримы через показатели. «Сильное спонсорство» нельзя измерить напрямую, но можно измерить, как часто спонсор посещает заседания управляющего комитета или как быстро принимаются решения.
CSF, цели, критерии успеха и KPI
Эти четыре термина часто используют как синонимы, что вносит путаницу в уставы и отчёты о статусе. Они образуют цепочку: цель — пункт назначения, критерии успеха определяют прибытие, CSF — условия, необходимые на пути, а KPI показывают, соблюдаются ли эти условия.
| Термин | На какой вопрос отвечает | Пример (новый клиентский портал) |
|---|---|---|
| Цель | Чего мы хотим достичь? | Запустить клиентский портал самообслуживания до конца II квартала |
| Критерии успеха | Как мы оценим успех в конце? | Портал запущен к 30 июня; через полгода 40% обращений в поддержку обрабатываются через него |
| Критический фактор успеха | Что должно быть верно, чтобы мы этого достигли? | Сотрудники службы поддержки участвуют в проектировании и тестировании |
| Ключевой показатель эффективности | Как мы узнаем, что CSF соблюдается? | Число сотрудников поддержки на каждом обзоре спринта; доля пройденных юзабилити-тестов |
CSF и KPI
Проще всего запомнить разницу так: CSF — это условие, KPI — это измерение. CSF обычно качественные и немногочисленные; KPI количественные и их может быть много. Каждый CSF следует связать с одним-двумя KPI, чтобы заранее видеть, когда он начинает ослабевать.
| Критический фактор успеха | Ключевой показатель эффективности | |
|---|---|---|
| Природа | Условие или возможность | Метрика с целевым значением |
| Типичное количество | От 3 до 6 на проект | При необходимости несколько на один CSF |
| Пример | Активное спонсорство со стороны руководства | Спонсор посещает не менее 90% заседаний управляющего комитета |
| Пример | Стабильная квалифицированная команда | Текучесть на ключевых ролях; доля заполненных запланированных ролей |
| Кто отвечает | Спонсор и руководитель проекта | Тот, кто отвечает за данные и действия |
Критерии успеха и CSF различаются и по времени. Критерии успеха оцениваются в основном в конце проекта или после него; CSF требуют внимания начиная с инициации.
Почему критические факторы успеха важны
- Фокус. Короткий список CSF показывает команде и спонсору, где внимание важнее всего при ограниченных времени и деньгах.
- Раннее предупреждение. Поскольку CSF — это условия, их ослабление видно задолго до того, как проблема проявится в расписании или бюджете. Спонсор, переставший приходить на совещания, — ранний сигнал.
- Более качественное управление. CSF дают управляющим комитетам что-то конкретное для рассмотрения помимо процента выполнения. См. наше руководство по руководство проектом.
- Общее понимание. Согласование CSF с заинтересованными сторонами в начале выявляет допущения и зависимости, которые иначе проявились бы позже в виде конфликтов.
- Уроки на будущее. Сравнение CSF разных проектов показывает, какие условия ваша организация раз за разом не может обеспечить.
CSF тесно связаны с управлением рисками. Риск — это то, что *может* произойти; CSF — это то, что *должно* произойти. Если CSF под вопросом, эта неопределённость должна быть отражена в реестр рисков с ответственным и мерами реагирования.
Виды критических факторов успеха
Рокарт выделил четыре источника CSF для организаций. Они по-прежнему помогают мыслить широко, прежде чем сузить список:
| Тип | Откуда он берётся | Пример проекта |
|---|---|---|
| Отрасль | Особенности вашего сектора | Одобрение регулятора для проекта медицинского изделия |
| Внешнесредовые | Экономика, технологии, политика и общество | Доступность квалифицированных подрядчиков на дефицитном рынке труда |
| Стратегические | Выбранная стратегия и позиция вашей организации | Проект поддерживает главный стратегический приоритет организации |
| Временные | Краткосрочные внутренние ситуации | Поиск замены уходящему техническому руководителю |
Для отдельных проектов часто практичнее группировать CSF по тому, где они находятся:
- Люди: компетентность и полномочия руководителя проекта, навыки и стабильность команды, вовлечённость заинтересованных сторон.
- Организованность: спонсорство, финансирование, соответствие стратегии, скорость принятия решений.
- Процессы: ясное содержание, реалистичное планирование, управление изменениями, мониторинг и коммуникации.
- Внешние: поставщики, регуляторы, клиенты, время выхода на рынок.
Распространённые критические факторы успеха проектов
Конкретные CSF зависят от вашего проекта, но одни и те же темы раз за разом встречаются на практике и в исследованиях. Используйте этот список как отправную точку, а не как чек-лист для копирования.
| Критический фактор успеха | Как это выглядит, когда условие выполнено |
|---|---|
| Ясные согласованные цели | Каждый может сказать, что поставит проект и зачем; цели конкретны и измеримы |
| Заинтересованный спонсор | Руководитель высокого уровня, который продвигает проект, быстро принимает решения и защищает финансирование |
| Компетентный руководитель проекта с полномочиями | Руководитель проекта официально назначен и наделён полномочиями принимать повседневные решения |
| Квалифицированная стабильная команда | Ключевые роли заняты людьми с нужными навыками, и их постоянно не отвлекают |
| Вовлечённость заинтересованных сторон и пользователей | Пользователи помогают формировать требования и проверять результаты; опасения высказываются рано |
| Чётко определённое содержание | Содержание задокументировано, а изменения проходят через управление изменениями |
| Реалистичные планы и оценки | Расписание и бюджет основаны на фактах и содержат резерв на известные риски |
| Эффективная коммуникация | Нужные люди получают нужную информацию в нужное время |
| Проактивное управление рисками | Риски выявляются, закрепляются за владельцами и регулярно пересматриваются |
| Достаточные ресурсы и финансирование | Деньги, люди и оборудование доступны тогда, когда они нужны по плану |
Что говорят исследования
Исследователи управления проектами изучают факторы успеха уже десятилетиями, и выводы удивительно согласуются. В широко цитируемой работе Джеффри Пинто и Денниса Слевина конца 1980-х годов выделены десять факторов, критичных для реализации проекта: миссия проекта, поддержка высшего руководства, расписание и планы проекта, консультации с клиентом, персонал, технические задачи, принятие клиентом, мониторинг и обратная связь, коммуникация и устранение проблем. Их статья 1988 года в Project Management Journal от PMI также показала, что относительная важность этих факторов меняется на протяжении жизненного цикла проекта.
В докладе Северина Спалека, представленном на PMI Global Congress в 2005 году, опытные руководители проектов оценивали 61 фактор. Наиболее влиятельные факторы были сгруппированы так: официально назначенный компетентный руководитель проекта с реальными полномочиями; ясно и измеримо определённая цель проекта; опытная компетентная команда; поддержка высшего руководства.
Вывод для практиков: большинство CSF касаются людей и организации, а не инструментов или методов. Методы важны, но они редко спасают проект без ясной цели и заинтересованного спонсора.
Примеры критических факторов успеха по типам проектов
Вот типичные CSF для разных видов проектов. Каждый сформулирован как условие, которое можно проверить.
| Тип проекта | Примеры критических факторов успеха |
|---|---|
| Релиз программного продукта | Владелец продукта доступен команде каждый день; автоматизированное тестирование внедрено; ранняя обратная связь от пользователей в каждом спринте |
| Строительный проект | Разрешение на строительство получено вовремя; надёжные субподрядчики привлечены; культура безопасности на площадке соблюдается |
| Внедрение ERP или CRM | Владельцы бизнес-процессов привержены их перепроектированию; перенесены чистые данные; пользователи обучены до запуска |
| Маркетинговая кампания | Ясная целевая аудитория и сообщение; согласование креатива в оговорённые сроки; отслеживание настроено до запуска |
| Событие | Площадка законтрактована заранее; обязательства спонсоров подтверждены; система регистрации протестирована |
| Программа организационных изменений | Заметная поддержка руководства; агенты изменений в каждой команде; двусторонняя коммуникация с сотрудниками |
Обратите внимание: ни один из них не является задачей вроде «написать план тестирования». Это условия, при которых задачи выполняются успешно. Рекомендации для вашего сектора — в наших отраслевых руководствах по управлению проектами.
Как выявить критические факторы успеха
Определяйте CSF во время инициации, в идеале одновременно с написанием устав проекта, и уточняйте их при планировании.
- Начните с целей. Изучите экономическое обоснование, устав и цели. Нельзя найти условия успеха, пока не известно, что такое успех.
- Спросите, что должно получиться. Вместе со спонсором и ключевыми заинтересованными сторонами спросите по каждой цели: что должно быть верно, чтобы мы её достигли? Зафиксируйте все ответы.
- Изучите прошлые проекты. Согласование извлечённые уроки по аналогичным работам. Какие условия присутствовали в успешных проектах и отсутствовали в проблемных?
- Проверьте четыре источника. Пройдитесь по отраслевым, внешнесредовым, стратегическим и временным факторам, а также по людям, организации, процессам и внешним факторам, чтобы не упустить ни одну категорию.
- Беспощадно фильтруйте. По каждому кандидату спросите: если бы этого не было, провалился бы проект с большой вероятностью? Оставьте только однозначные «да». Стремитесь к трём–шести.
- Назначьте ответственных и показатели. Назначьте каждому CSF конкретного ответственного и один-два KPI с целевыми значениями или порогами предупреждения.
- Согласуйте и зафиксируйте их. Подтвердите список со спонсором и запишите его в устав или план управления проектом.
Как измерять и отслеживать CSF
CSF, на который никто не смотрит после стартового совещания, бесполезен. Свяжите каждый из них с показателями и включите в регулярную отчётность.
| Критический фактор успеха | KPI | Порог предупреждения | Ответственный |
|---|---|---|---|
| Активное спонсорство со стороны руководства | Посещаемость заседаний управляющего комитета; число дней на решение эскалированных вопросов | Два пропущенных заседания подряд; решения занимают более 5 рабочих дней | Руководитель проекта |
| Стабильная квалифицированная команда | Заполненные ключевые роли; незапланированные уходы | Любая ключевая роль вакантна более 2 недель | Менеджер по ресурсам |
| Вовлечённость пользователей | Пользователи на обзорах и тестах | Меньше 3 пользователей на обзоре | Ответственный от бизнеса |
| Контролируемое содержание | Утверждённые и неутверждённые изменения | Любая работа, начатая без утверждённого запроса на изменение | Руководитель проекта |
- Включайте CSF в отчёт о статусе. Добавьте короткий раздел CSF с оценкой «красный», «жёлтый» или «зелёный» и комментарием. См. наше руководство по отчёте о статусе проекта.
- Пересматривайте на контрольных точках. Проверяйте каждый CSF перед утверждением следующей фазы и останавливайте проект или перепланируйте его, если критическое условие не может быть выполнено.
- Используйте дашборд. ПО для управления проектами может автоматически отображать связанные KPI. Такие инструменты, как Wrike , предлагают настраиваемые дашборды и отчёты, которые хорошо для этого подходят; сравнение вариантов — в нашем руководстве по ПО для управления проектами.
- Превращайте угрозы в риски. Когда CSF выглядит шатким, зарегистрируйте его как риск с ответственным и мерами реагирования.
Если ваша организация уже использует цели и ключевые результаты, шаблон OKR — удобное место, чтобы хранить показатели CSF рядом с целями, которые они поддерживают. Agile-команды также могут связать CSF со своими показателями поставки; см. Метрики и KPI в Agile.
CSF на протяжении жизненного цикла проекта
Исследования Пинто и Слевина показали, что на разных этапах важнее разные факторы. На практике акцент смещается так:
| Фаза | CSF, которым обычно нужно больше всего внимания |
|---|---|
| Инициация | Ясные цели, приверженность спонсора, надёжное экономическое обоснование и раннее вовлечение заинтересованных сторон |
| Планирование | Реалистичные оценки, чётко определённое содержание, правильная команда и обеспеченное финансирование |
| Исполнение | Коммуникация, мониторинг и обратная связь, вовлечённость пользователей, управление изменениями и устранение проблем |
| Завершение | Принятие клиентом, передача в эксплуатацию и фиксация извлечённых уроков |
Пересматривайте CSF в начале каждой фазы проекта. Фактор, который было легко обеспечить при планировании, например доступность команды, может стать критическим при исполнении, когда за тех же людей конкурируют другие проекты.
Разобранный пример: внедрение CRM
Компания среднего размера планирует заменить таблицы CRM-системой для отдела продаж из 60 человек. Цель — через шесть месяцев вести всю деятельность по продажам в CRM; критерий успеха — повышение точности прогнозов.
Руководитель проекта проводит воркшоп со спонсором (директором по продажам), руководителем ИТ и двумя руководителями отделов продаж. Они составляют список из четырнадцати факторов-кандидатов и отбирают из них пять CSF:
| КФУ | KPI | Ответственный |
|---|---|---|
| Директор по продажам заметно продвигает CRM | Директор использует данные CRM на каждом еженедельном совещании по продажам | Спонсор |
| Руководители отделов продаж выделяют время на проектирование и тестирование | Фактические часы участия в воркшопах по проектированию относительно плановых | Руководители отделов продаж |
| Данные о клиентах очищены до миграции | Дублирующих и неполных записей менее 2% | Ответственный за данные |
| Каждый пользователь обучен до запуска | Доля пользователей, прошедших обучение | Руководитель обучения |
| Содержание первого релиза ограничено основными процессами продаж | Число неутверждённых запросов на изменение | Руководитель проекта |
CSF включаются в устав и отображаются в виде короткой таблицы «красный–жёлтый–зелёный» в каждом отчёте о статусе раз в две недели. Когда за три недели до запуска KPI по обучению становится жёлтым, команда добавляет дополнительные занятия, а не обнаруживает пробел после запуска.
Типичные ошибки с критическими факторами успеха
- Слишком длинный список. Двадцать «критических» факторов рассеивают внимание. Держите список коротким, а остальное перенесите в реестр рисков или план.
- Путаница CSF с задачами или результатами. «Провести обучение пользователей» — задача; «пользователи уверенно работают с новой системой до запуска» — условие.
- Путаница CSF с критериями успеха. «В срок и в рамках бюджета» описывает результат, а не то, что его обеспечивает.
- Нет ответственного. CSF без ответственного становится общей заботой и ничьей работой.
- Нет измерения. Без хотя бы одного показателя вы обнаружите отсутствие CSF, только когда будет слишком поздно.
- «Записали и забыли». CSF, записанные на старте и никогда не пересматриваемые, не дают раннего предупреждения.
- Игнорирование организационных факторов. Называть спонсорство или скорость принятия решений в качестве CSF бывает неловко, но зачастую именно они самые важные.
Многие из этих проблем также проявляются как расползание содержания и слабое управление заинтересованными сторонами, поэтому грамотная работа с CSF, как правило, укрепляет весь проект.
Следующие шаги
Начните с формулировки ясных целей, потому что от них зависит каждый CSF.
Затем зафиксируйте CSF там, где их увидит спонсор. шаблон устава проекта даёт вам готовую структуру.
Бесплатные шаблоны по этой теме
Частые вопросы
Что такое критические факторы успеха в управлении проектами?
Это немногие важнейшие условия, которые должны быть выполнены, чтобы проект достиг своих целей, например ясные цели, заинтересованный спонсор и компетентная команда.
Какой есть пример критического фактора успеха?
«Директор по продажам активно продвигает новую CRM» — это CSF для внедрения CRM. Другие распространённые примеры — ясные цели, вовлечённость пользователей и стабильная квалифицированная команда.
В чём разница между CSF и KPI?
CSF — это условие, которое должно быть выполнено для успеха; KPI — метрика, показывающая, выполнено ли оно. Например, спонсорство — это CSF, а посещаемость спонсором заседаний управляющего комитета — KPI.
В чём разница между критериями успеха и факторами успеха?
Критерии успеха — это стандарты, по которым оценивают, был ли проект успешным, например поставка к определённой дате. Факторы успеха — это условия, которые помогают этого достичь.
Каковы четыре вида критических факторов успеха?
Джон Рокарт описал четыре источника: отраслевые, внешнесредовые, стратегические и временные факторы.
Сколько критических факторов успеха должно быть у проекта?
Обычно от трёх до шести. Если их намного больше, часть из них, вероятно, — риски, задачи или пожелания, а не действительно критические условия.
Кто определяет критические факторы успеха?
Работу возглавляет руководитель проекта вместе со спонсором и ключевыми заинтересованными сторонами, часто в формате воркшопа на этапе инициации.
Когда нужно определять критические факторы успеха?
На этапе инициации, вместе с уставом, с уточнением при планировании. Пересматривайте их на каждой контрольной точке.
Где документируются критические факторы успеха?
В уставе проекта или плане управления проектом, а кратко — в регулярных отчётах о статусе.
Как измерять критические факторы успеха?
Свяжите каждый CSF с одним-двумя KPI с порогами предупреждения и ответственным, а затем регулярно отчитывайтесь по ним.
Могут ли критические факторы успеха меняться в ходе проекта?
Да. Их относительная важность меняется на протяжении жизненного цикла, а крупное изменение содержания или контекста может добавить новые.
Почему проекты проваливаются, когда CSF отсутствуют?
Потому что CSF — это условия, от которых зависит успех. Проекты без ясных целей, активного спонсорства или вовлечённости пользователей испытывают трудности, каким бы хорошим ни был план.
Критические факторы успеха и ключевые факторы успеха — одно и то же?
Эти термины часто используют как синонимы. «Ключевой фактор успеха» чаще встречается в стратегическом и отраслевом анализе; «критический фактор успеха» — обычный термин в управлении проектами.