Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (+ Beispiele)

Was sind kritische Erfolgsfaktoren?

Kritische Erfolgsfaktoren (CSFs) sind die wenigen wesentlichen Bedingungen, Fähigkeiten oder Maßnahmen, die gegeben sein müssen, damit ein Projekt, ein Programm oder eine Organisation ihre Ziele erreicht. Fehlt ein CSF, scheitert das Projekt wahrscheinlich, so gut alles andere auch läuft. CSFs beantworten die Frage: *Was muss stimmen, damit wir erfolgreich sind?*

Die Idee ist älter als die meisten Projektmanagement-Standards. Der Unternehmensberater D. Ronald Daniel beschrieb sie 1961, und John Rockart vom MIT machte sie 1979 mit einem Artikel in der Harvard Business Review bekannt, in dem es darum ging, wie Führungskräfte entscheiden, welche Informationen sie brauchen. Rockart beschrieb CSFs als die begrenzte Zahl von Bereichen, in denen zufriedenstellende Ergebnisse eine erfolgreiche Leistung sichern. Projektmanager übertrugen dieses Denken später auf einzelne Projekte.

Drei Merkmale kennzeichnen einen guten CSF:

• Wenige an der Zahl. Wenn alles kritisch ist, ist nichts kritisch. Die meisten Projekte haben zwischen drei und sechs.
• Eine Bedingung, kein Ergebnis. „Engagiertes Sponsoring durch die Geschäftsleitung“ ist ein CSF; „im Budget liefern“ ist ein Erfolgskriterium.
• Über Indikatoren messbar. „Starkes Sponsoring“ können Sie nicht direkt messen, wohl aber, wie oft der Sponsor an Lenkungsausschusssitzungen teilnimmt oder wie schnell Entscheidungen fallen.

CSFs vs. Ziele, Erfolgskriterien und KPIs

Diese vier Begriffe werden oft synonym verwendet, was in Projektaufträgen und Statusberichten für Verwirrung sorgt. Sie bilden eine Kette: Das Ziel ist der Bestimmungsort, die Erfolgskriterien legen fest, wann Sie angekommen sind, die CSFs sind die Bedingungen, die Sie unterwegs brauchen, und die KPIs zeigen, ob diese Bedingungen erfüllt sind.

CSF vs. KPI

Am einfachsten merken Sie sich den Unterschied so: Ein CSF ist eine Bedingung, ein KPI ist eine Messung. CSFs sind meist qualitativ und wenige; KPIs sind quantitativ und können zahlreich sein. Jeder CSF sollte mit ein oder zwei KPIs verknüpft sein, damit Sie früh sehen, wenn er zu bröckeln beginnt.

Erfolgskriterien und CSFs unterscheiden sich auch im Zeitpunkt. Erfolgskriterien werden vor allem am Ende des Projekts oder danach beurteilt; CSFs brauchen von der Initiierung an Aufmerksamkeit.

Warum kritische Erfolgsfaktoren wichtig sind

• Fokus. Eine kurze Liste von CSFs zeigt Team und Sponsor, wo Aufmerksamkeit am wichtigsten ist, wenn Zeit und Geld knapp sind.
• Frühwarnung. Weil CSFs Bedingungen sind, sehen Sie lange bevor Terminplan oder Budget ein Problem zeigen, wenn sie schwächer werden. Ein Sponsor, der nicht mehr an Meetings teilnimmt, ist ein frühes Signal.
• Bessere Governance. CSFs geben Lenkungsausschüssen über den Fertigstellungsgrad hinaus etwas Konkretes zum Prüfen. Siehe unseren Leitfaden zu Projekt-Governance.
• Gemeinsames Verständnis. Wenn Sie CSFs zu Beginn mit den Stakeholdern vereinbaren, kommen Annahmen und Abhängigkeiten ans Licht, die sonst später als Konflikte auftauchen würden.
• Erkenntnisse für die Zukunft. Der Vergleich von CSFs über Projekte hinweg zeigt, welche Bedingungen Ihre Organisation immer wieder nur schwer schaffen kann.

CSFs hängen eng mit dem Risikomanagement zusammen. Ein Risiko ist etwas, das eintreten *könnte*; ein CSF ist etwas, das eintreten *muss*. Ist ein CSF unsicher, gehört diese Unsicherheit in Ihr Risikoregister , mit einem Verantwortlichen und einer Reaktion.

Arten kritischer Erfolgsfaktoren

Rockart nannte vier Quellen von CSFs für Organisationen. Sie helfen Ihnen nach wie vor, zunächst breit zu denken, bevor Sie eingrenzen:

Für einzelne Projekte ist es oft praktischer, CSFs danach zu gruppieren, wo sie angesiedelt sind:

• Menschen: Kompetenz und Befugnisse des Projektmanagers, Fähigkeiten und Stabilität des Teams, Einbindung der Stakeholder.
• Organisation: Sponsoring, Finanzierung, strategische Ausrichtung, Entscheidungsgeschwindigkeit.
• Prozess: klarer Umfang, realistische Planung, Änderungssteuerung, Überwachung und Kommunikation.
• Extern: Lieferanten, Aufsichtsbehörden, Kunden, Markt-Timing.

Häufige kritische Erfolgsfaktoren für Projekte

Die genauen CSFs hängen von Ihrem Projekt ab, doch in Praxis und Forschung tauchen immer wieder dieselben Themen auf. Nutzen Sie diese Liste als Ausgangspunkt, nicht als Checkliste zum Abschreiben.

Was die Forschung sagt

Die Projektmanagementforschung untersucht Erfolgsfaktoren seit Jahrzehnten, und die Ergebnisse sind bemerkenswert einheitlich. Die vielzitierte Arbeit von Jeffrey Pinto und Dennis Slevin Ende der 1980er-Jahre identifizierte zehn kritische Faktoren für die Projektumsetzung: Projektmission, Unterstützung durch das Top-Management, Terminplan und Pläne, Einbeziehung des Kunden, Personal, technische Aufgaben, Akzeptanz durch den Kunden, Überwachung und Feedback, Kommunikation sowie Problemlösung. Ihr Artikel von 1988 im Project Management Journal des PMI zeigte zudem, dass sich die relative Bedeutung dieser Faktoren im Laufe des Projektlebenszyklus verändert.

Ein 2005 auf einem PMI Global Congress vorgestellter Beitrag von Seweryn Spalek befragte erfahrene Projektmanager zu 61 Faktoren. Die als am einflussreichsten bewerteten Faktoren wurden so gruppiert: ein formell ernannter, kompetenter Projektmanager mit echten Befugnissen; ein klar und messbar definiertes Projektziel; ein erfahrenes, kompetentes Team; und Unterstützung durch das Top-Management.

Die Lehre für Praktiker: Die meisten CSFs betreffen Menschen und Organisation, nicht Tools oder Techniken. Methoden sind wichtig, retten aber selten ein Projekt ohne klares Ziel und ohne engagierten Sponsor.

Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren nach Projektart

Hier sind typische CSFs für verschiedene Projektarten. Jeder ist als Bedingung formuliert, die Sie prüfen können.

Beachten Sie, dass keiner davon eine Aufgabe wie „den Testplan schreiben“ ist. Es sind die Bedingungen, unter denen die Aufgaben gelingen. Hinweise speziell für Ihre Branche finden Sie in unseren Leitfäden zum Projektmanagement nach Branche.

So identifizieren Sie kritische Erfolgsfaktoren

Identifizieren Sie CSFs in der Initiierung, idealerweise beim Verfassen des Projektauftrag, und verfeinern Sie sie in der Planung.

1. Von den Zielen ausgehen. Prüfen Sie Business Case, Projektauftrag und Ziele. Sie können die Bedingungen für Erfolg erst finden, wenn Sie wissen, was Erfolg bedeutet.
2. Fragen, was gelingen muss. Fragen Sie gemeinsam mit dem Sponsor und den wichtigsten Stakeholdern zu jedem Ziel: Was muss gegeben sein, damit wir es erreichen? Halten Sie jede Antwort fest.
3. Frühere Projekte betrachten. Review Lessons Learned aus ähnlichen Projekten. Welche Bedingungen waren bei erfolgreichen Projekten gegeben und fehlten bei problematischen?
4. Die vier Quellen prüfen. Gehen Sie Branchen-, Umfeld-, strategische und temporäre Faktoren sowie Menschen, Organisation, Prozess und externe Faktoren durch, damit Sie keine Kategorie übersehen.
5. Konsequent filtern. Fragen Sie bei jedem Kandidaten: Würde das Projekt sehr wahrscheinlich scheitern, wenn dieser Faktor fehlte? Behalten Sie nur die Faktoren, bei denen die Antwort eindeutig Ja lautet. Ziel sind drei bis sechs.
6. Verantwortliche und Indikatoren festlegen. Geben Sie jedem CSF einen namentlich benannten Verantwortlichen und ein oder zwei KPIs mit Zielwerten oder Warnschwellen.
7. Vereinbaren und dokumentieren. Bestätigen Sie die Liste mit dem Sponsor und dokumentieren Sie sie im Projektauftrag oder im Projektmanagementplan.

So messen und verfolgen Sie CSFs

Ein CSF, den nach dem Kickoff niemand mehr ansieht, ist wertlos. Verknüpfen Sie jeden mit Indikatoren und bauen Sie sie in Ihr regelmäßiges Reporting ein.

• CSFs im Statusbericht berichten. Ergänzen Sie einen kurzen CSF-Abschnitt mit einer Ampelbewertung (Rot, Gelb, Grün) und einem Kommentar. Siehe unseren Leitfaden zum Projektstatusbericht.
• An Phasentoren überprüfen. Prüfen Sie jeden CSF, bevor Sie die nächste Phase genehmigen, und stoppen oder planen Sie neu, wenn eine kritische Bedingung nicht erfüllt werden kann.
• Ein Dashboard nutzen. Projektmanagement-Software kann die zugehörigen KPIs automatisch anzeigen. Tools wie Wrike bieten individuelle Dashboards und Berichte, die sich dafür gut eignen; vergleichen Sie die Optionen in unserem Leitfaden zu Projektmanagement-Software.
• Bedrohungen in Risiken überführen. Wenn ein CSF zu wackeln scheint, erfassen Sie ihn als Risiko mit einem Verantwortlichen und einer Reaktion.

Wenn Ihre Organisation bereits mit Objectives and Key Results arbeitet, ist eine OKR-Vorlage ein praktischer Ort, um CSF-Indikatoren neben den Zielen zu führen, die sie unterstützen. Auch agile Teams können CSFs mit ihren Liefermetriken verknüpfen; siehe Agile Metriken und KPIs.

CSFs im Projektlebenszyklus

Die Forschung von Pinto und Slevin zeigte, dass in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Faktoren wichtiger sind. In der Praxis verschiebt sich der Schwerpunkt etwa so:

Überprüfen Sie Ihre CSFs zu Beginn jeder Projektphase. Ein Faktor, der in der Planung leicht zu erfüllen war, etwa die Verfügbarkeit des Teams, kann in der Durchführung kritisch werden, wenn andere Projekte um dieselben Personen konkurrieren.

Ausführliches Beispiel: CRM-Einführung

Ein mittelständisches Unternehmen plant, seine Tabellen für ein 60-köpfiges Vertriebsteam durch ein CRM-System zu ersetzen. Ziel ist, dass innerhalb von sechs Monaten alle Vertriebsaktivitäten im CRM gesteuert werden; eine verbesserte Prognosegenauigkeit ist ein Erfolgskriterium.

Der Projektmanager führt einen Workshop mit dem Sponsor (dem Vertriebsleiter), der IT-Leitung und zwei Vertriebsleitern durch. Sie sammeln vierzehn mögliche Faktoren und filtern sie auf fünf CSFs:

Die CSFs werden in den Projektauftrag aufgenommen und erscheinen in jedem zweiwöchentlichen Statusbericht als kurze Ampeltabelle. Als der Schulungs-KPI drei Wochen vor dem Go-live auf Gelb steht, ergänzt das Team zusätzliche Termine, statt die Lücke erst nach dem Launch zu entdecken.

Häufige Fehler bei kritischen Erfolgsfaktoren

• Zu viele auflisten. Zwanzig „kritische“ Faktoren zerstreuen die Aufmerksamkeit. Halten Sie die Liste kurz und verschieben Sie den Rest ins Risikoregister oder in den Plan.
• CSFs mit Aufgaben oder Lieferobjekten verwechseln. „Nutzerschulung abschließen“ ist eine Aufgabe; „die Nutzer sind vor dem Go-live sicher im Umgang mit dem neuen System“ ist eine Bedingung.
• CSFs mit Erfolgskriterien verwechseln. „Termingerecht und im Budget“ beschreibt das Ergebnis, nicht das, was es ermöglicht.
• Kein Verantwortlicher. Ein CSF ohne Verantwortlichen geht alle etwas an und ist niemandes Aufgabe.
• Kein Maßstab. Ohne mindestens einen Indikator bemerken Sie einen fehlenden CSF erst, wenn es zu spät ist.
• Festlegen und vergessen. CSFs, die beim Kickoff aufgeschrieben und nie überprüft werden, liefern keine Frühwarnung.
• Organisatorische Faktoren ignorieren. Es kann unangenehm sein, Sponsoring oder Entscheidungsgeschwindigkeit als CSF zu benennen, doch gerade diese sind oft die wichtigsten.

Viele dieser Probleme zeigen sich auch als Scope Creep und als schwache Stakeholdermanagement; wer CSFs richtig angeht, stärkt daher meist das gesamte Projekt.

Nächste Schritte

Beginnen Sie mit klaren Zielen, denn jeder CSF hängt von ihnen ab.

Halten Sie Ihre CSFs dann dort fest, wo Ihr Sponsor sie sieht. Ein Projektauftrag-Vorlage bietet Ihnen eine fertige Struktur.

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Häufig gestellte Fragen