项目管理中的关键成功因素（附示例）

什么是关键成功因素？

关键成功因素（CSF） 是项目、项目集或组织实现其目标所必须具备的少数几个基本条件、能力或行动。如果缺少某个 CSF，无论其他方面进展多么顺利，项目都很可能失败。CSF 回答的问题是：*我们要成功，必须做好什么？*

这一理念比大多数项目管理标准都要早。管理咨询顾问 D. Ronald Daniel 于 1961 年提出了这一概念，麻省理工学院的 John Rockart 在 1979 年发表于《哈佛商业评论》的一篇关于高管如何确定所需信息的文章中使其广为人知。Rockart 将 CSF 描述为数量有限的若干领域，只要这些领域的结果令人满意，就能确保绩效成功。项目经理后来将同样的思路应用于单个项目。

优秀的 CSF 具有三个特征：

• 数量少。 如果一切都关键，那就没有什么是关键的。大多数项目有三到六个。
• 是条件，而不是结果。 “高管的坚定支持”是 CSF；“按预算交付”是成功标准。
• 可通过指标衡量。 您无法直接衡量“强有力的支持”，但可以衡量发起人参加指导委员会会议的频率，或做出决策的速度。

CSF 与目标、成功标准和 KPI 的比较

这四个术语经常被混用，从而在章程和状态报告中造成混乱。它们构成一条链条：目标是目的地，成功标准界定何为抵达，CSF 是途中所需的条件，KPI 则告诉您这些条件是否成立。

CSF 与 KPI

记住两者区别的最简单方法： CSF 是条件，KPI 是衡量。 CSF 通常是定性的，数量少；KPI 是定量的，数量可以很多。每个 CSF 都应与一到两个 KPI 关联，以便在其开始下滑时及早发现。

成功标准和 CSF 在时间上也有所不同。成功标准主要在项目结束时或结束后进行评判；CSF 则从启动阶段起就需要关注。

关键成功因素为何重要

• 专注。 一份简短的 CSF 清单可以告诉团队和发起人，在时间和资金有限时，最需要关注的地方在哪里。
• 早期预警。 由于 CSF 是条件，您可以在进度或预算显示出问题之前很久就看到它们在削弱。发起人不再出席会议就是一个早期信号。
• 更好的治理。 除了完成百分比之外，CSF 还为指导委员会提供了可以审查的具体内容。请参阅我们的指南： 项目治理.
• 共同的理解。 在项目开始时与相关方商定 CSF，可以让假设和依赖关系浮出水面，否则它们会在后期以冲突的形式出现。
• 为未来积累经验。 比较不同项目的 CSF，可以发现您的组织在哪些条件上屡屡难以满足。

CSF 与风险管理密切相关。风险是*可能*发生的事情；CSF 是*必须*发生的事情。如果某个 CSF 存在不确定性，这种不确定性应记入您的 风险登记册 ，并指定负责人和应对措施。

关键成功因素的类型

Rockart 为组织识别出 CSF 的四个来源。在缩小范围之前，它们仍有助于您进行全面思考：

对于单个项目，按照 CSF 所处的位置对其进行分组通常更为实用：

• 人员： 项目经理的能力和权限、团队的技能和稳定性、相关方参与。
• 组织能力： 发起人支持、资金、与战略的一致性、决策速度。
• 流程： 清晰的范围、切合实际的计划、变更控制、监控和沟通。
• 外部： 供应商、监管机构、客户、市场时机。

项目的常见关键成功因素

具体的 CSF 取决于您的项目，但在实践和研究中，相同的主题一再出现。请将此清单作为起点，而不是照搬的检查清单。

研究结论

项目管理研究对成功因素的探讨已有数十年，研究结论非常一致。Jeffrey Pinto 和 Dennis Slevin 在 20 世纪 80 年代末的广泛引用的研究中，确定了项目实施的十个关键因素：项目使命、高层管理支持、项目进度和计划、客户咨询、人员、技术任务、客户接受度、监控与反馈、沟通以及故障排除。他们于 1988 年发表在 PMI《项目管理期刊》上的论文还表明，这些因素的相对重要性会在项目生命周期中发生变化。

Seweryn Spalek 在 2005 年 PMI 全球大会上发表的一篇论文，就 61 个因素对经验丰富的项目经理进行了调查。被评为最具影响力的因素归为以下几类：一位经正式任命、称职且拥有实际权限的项目经理；清晰且可衡量的项目目标；一支经验丰富、能力出众的团队；以及高层管理支持。

对从业者的启示是，大多数 CSF 关乎 人员和组织，而不是工具或技术。方法很重要，但很少能挽救一个既没有清晰目标、也没有坚定发起人的项目。

按项目类型划分的关键成功因素示例

以下是不同类型项目的典型 CSF。每一项都写成可以核查的条件。

请注意，这些都不是诸如“编写测试计划”之类的任务。它们是让任务取得成功的条件。有关您所在行业的具体指导，请参阅我们的 各行业项目管理指南.

如何识别关键成功因素

在启动阶段识别 CSF，最好是在编写 项目章程的同时进行，并在规划阶段加以完善。

1. 从目标出发。 审阅商业论证、章程和目标。只有知道成功意味着什么，才能找到成功的条件。
2. 问一问必须做好什么。 与发起人和关键相关方一起，针对每个目标提问：要实现这一目标，必须具备什么条件？记录下每一个答案。
3. 参考以往项目。 评审 经验教训 （来自类似工作）。在成功的项目中具备、而在陷入困境的项目中缺失的是哪些条件？
4. 检查四个来源。 逐一考虑行业、环境、战略和时间性因素，以及人员、组织、流程和外部因素，以免遗漏任何类别。
5. 严格筛选。 对每个候选因素提问：如果缺少这一点，项目是否很可能失败？只保留答案明确为“是”的因素。目标是三到六个。
6. 指定负责人和指标。 为每个 CSF 指定一名负责人，以及一到两个带有目标值或预警阈值的 KPI。
7. 商定并记录。 与发起人确认清单，并将其记录到章程或以下文件中： 项目管理计划.

如何衡量和跟踪 CSF

启动会之后就无人问津的 CSF 毫无价值。将每个 CSF 与指标关联，并纳入您的定期报告。

• 在状态报告中汇报 CSF。 增加一个简短的 CSF 部分，附上红、黄、绿评级和说明。请参阅我们的指南： 项目状态报告.
• 在阶段关口进行审查。 在批准下一阶段之前检查每个 CSF，如果某项关键条件无法满足，就停止项目或重新规划。
• 使用仪表板。 项目管理软件可以自动显示相关的 KPI。诸如 Wrike 等工具提供的自定义仪表板和报告非常适合这一用途；比较各种选项请参阅我们的指南： 项目管理软件.
• 将威胁转化为风险。 当某个 CSF 看起来不稳固时，将其作为风险记录下来，并指定负责人和应对措施。

如果您的组织已在使用目标与关键成果（OKR）， OKR 模板 便于将 CSF 指标与其所支持的目标放在一起。敏捷团队也可以将 CSF 与其交付衡量指标联系起来；参见 敏捷指标与 KPI.

项目生命周期中的 CSF

Pinto 和 Slevin 的研究表明，不同的因素在不同阶段的重要性不同。在实践中，侧重点会这样变化：

在每个 项目阶段开始时审查您的 CSF。在规划阶段容易满足的因素，例如团队的可用性，在执行阶段当其他项目争夺同一批人员时可能变得至关重要。

实例详解：CRM 实施

一家中型公司计划为其 60 人的销售团队用 CRM 系统取代电子表格。目标是在六个月内通过 CRM 管理所有销售活动，成功标准之一是预测准确性得到提高。

项目经理与发起人（销售总监）、IT 负责人和两名销售经理一起召开研讨会。他们列出了十四个候选因素，并将其筛选为五个 CSF：

CSF 被写入章程，并以简短的红、黄、绿表格形式出现在每两周一次的状态报告中。当培训 KPI 在上线前三周显示为黄色时，团队增加了培训场次，而不是在上线后才发现差距。

关于关键成功因素的常见错误

• 列出太多。 二十个“关键”因素会分散注意力。保持清单简短，将其余因素移至风险登记册或计划中。
• 将 CSF 与任务或交付物混为一谈。 “完成用户培训”是一项任务；“用户在上线前对新系统充满信心”才是一个条件。
• 将 CSF 与成功标准混为一谈。 “按时、按预算”描述的是结果，而不是促成结果的因素。
• 没有负责人。 没有负责人的 CSF 会变成人人关心、却无人负责的事情。
• 没有衡量指标。 如果没有至少一个指标，您只会在为时已晚时才发现某个 CSF 缺失。
• 设定后就抛诸脑后。 在启动会上写下、此后从未审查的 CSF 无法提供任何早期预警。
• 忽视组织因素。 将发起人支持或决策速度列为 CSF 可能会让人感到不自在，但这些往往是最重要的因素。

其中许多问题也表现为 范围蔓延 和薄弱的 相关方管理，因此妥善处理 CSF 往往能增强整个项目。

后续步骤

首先写下清晰的目标，因为每个 CSF 都依赖于目标。

然后将 CSF 记录在发起人能看到的地方。 项目章程模板 为您提供了现成的结构。

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