项目治理：框架、结构与角色

什么是项目治理？

项目治理 是代表出资组织指导和监督项目的一整套角色、职责、决策权、流程和控制措施。它规定了谁负有问责、谁可以批准什么、如何报告进展，以及如何对照商业论证检查项目。

治理位于日常交付之上。它的职责是确保组织在做正确的项目、以正确的方式去做，并在项目理由发生变化时停止或调整方向。做得好的治理能加快决策，因为每个人都知道由谁决定、依据什么信息决定。

许多从业者用一个简单的三支柱模型来描述治理。它是检查框架是否完整的有效方法，不过它是一种教学模型，而非正式标准：

• 结构： 决策机构及其相互关系，例如发起人、指导委员会、项目委员会和 PMO。
• 人员： 担任这些角色的具体人员，他们具备履职所需的权限、时间和技能。
• 信息： 为决策者如实反映进展、风险和收益的报告、日志和评审。

项目治理与项目管理

两者密切相关，但并不相同。治理负责指导和监督；管理负责规划和交付。项目经理在治理所授予的权限范围内开展工作。

项目治理与 PMO

A 项目管理办公室（PMO） 支持治理，但不是治理机构。它通常负责制定标准和模板、汇总报告，并可能开展保证审查。批准资金或停止项目等决策通常由发起人、项目委员会或项目组合委员会做出，而不是由 PMO 本身做出。

项目治理与公司治理和项目组合治理

公司治理是整个组织由其董事会进行指导和控制的方式。项目组合治理决定为哪些项目和项目集提供资金以及如何平衡它们。项目治理则将这些规则应用于单个项目。三者应相互衔接：项目的容差、报告和阶段关口应体现组织更广泛的政策。

项目治理结构与角色

不同组织和方法中的头衔各不相同，但大多数治理结构都包含相同的角色。在小型项目中，一个人可能身兼数职；在大型项目中，每个角色可能是一个小组。

项目发起人

发起人对商业论证负责，并对项目实现其收益负最终责任。他们负责争取资金，主持或参加指导委员会，做出或上报重大决策，并在高层相关方中为项目争取支持。发起人缺位是治理薄弱最常见的原因之一。

指导委员会或项目委员会

由少数高层人员组成的小组，负责提供方向、批准每个阶段并解决项目经理无法解决的问题。在 PRINCE2 中，项目委员会有三个角色： 执行官 （代表业务方，对商业论证负责）、 高级用户 （代表将使用产出的人员）以及 高级供应商 （代表负责设计和构建产出的人员）。请保持委员会精简；一个 12 人的委员会很少能迅速做出决定。

项目经理

在授权范围内负责项目的日常运作：规划、协调团队、管理风险和问题，并如实向上汇报。当预测超出容差时，项目经理应提出可选方案并上报，而不是独自解决。

PMO

制定方法和模板，支持规划和报告，维护项目组合视图，并经常开展健康检查。在一些组织中，项目组合 PMO 还会为投资委员会准备信息。

项目保证

独立检查项目是否得到妥善管理、报告是否反映实际情况。保证可以来自 PMO、内部审计、外部评审人员，或者在 PRINCE2 中来自项目委员会任命的保证角色。它应独立于项目经理。

变更控制委员会

在较大的项目中，由变更控制委员会或指导委员会本身对超出项目经理权限的变更做出决定。

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决策权：谁决定什么

最实用的治理文件是一张简短的决策权表。它消除了“我能批准这个吗？”的疑问，并避免小决策一路递交到委员会。下面的阈值仅作示例；请根据组织的财务授权和项目风险自行设定。

将每项重大决策记录在 决策日志中：决定了什么、由谁决定、何时决定、考虑过哪些方案以及原因。这能保护项目经理，帮助新团队成员了解来龙去脉，并在项目结束时为 经验教训 提供素材。

项目治理框架的关键组成部分

治理框架是针对单个项目的成文规则，通常在启动时商定，并记录在 项目章程 或项目启动文件中。大多数框架都包含以下组成部分：

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PMBOK 和 PRINCE2 中的项目治理

两大主要标准都将治理视为核心，但描述方式不同。

• 《PMBOK 指南》第八版： PMI 于 2025 年 11 月发布了第八版。它围绕七个绩效域组织全书，而 治理 是其中第一个，其余为范围、进度、财务、相关方、资源和风险。其六项原则之一是 负责任地领导。参见我们的 PMBOK 指南概述.
• PRINCE2（第 7 版）： 治理贯穿其七项原则，其中几项本身就是治理规则：持续的业务验证、明确定义的角色、职责和关系、按阶段管理以及例外管理。“组织”实践规定了项目委员会和保证角色，并可针对时间、成本、范围、质量、收益、风险和可持续性设定容差。
• 敏捷框架： 《Scrum 指南》并未描述项目治理，但它明确规定产品负责人对价值最大化负责，并让进展在每个冲刺中都清晰可见，治理机构可以直接利用这些信息。

我们自己的观点是：沿用组织所采用方法中的术语，但评判您的框架时，要看决策是否迅速、信息是否充分以及是否有记录。

如何分步建立项目治理

1. 检查已有的规定。 向 PMO 或财务团队了解组织的授权限额、阶段关口规则和报告标准。不要另起炉灶。
2. 确认发起人。 商定一位负有问责的发起人，并确保其具备履职所需的权限和时间。
3. 确定治理的规模。 根据成本、风险、复杂性和关注度决定项目需要多大程度的控制（参见下面的规模调整表）。
4. 组建决策机构。 确定指导委员会或项目委员会的成员，编写简短的职权范围，并设定会议节奏。
5. 商定决策权和容差。 填写授权表，并在项目和阶段层面设定时间、成本和范围的容差。
6. 定义阶段关口。 选择决策点，通常设在每个 项目阶段结束时，并明确每个关口需要哪些证据。
7. 建立报告机制和日志。 商定状态报告的格式和频率、上报路径，以及 RAID 日志、变更日志和决策日志的存放位置。
8. 规划保证活动。 决定由谁在何时开展独立的健康检查。
9. 记录并传达。 将框架写入项目章程，与所有参与者分享，并将其纳入 沟通计划.
10. 在每个关口进行审查。 随着风险状况的变化，加强或简化治理。

项目治理框架模板

将此表复制到您的项目章程中，并替换示例内容。其中的数字仅作说明。

我们的 项目章程模板 和 变更请求模板 为项目章程和变更日志提供了起点。

容差、上报与例外管理

容差 是项目或阶段在必须让上一级权力机构介入之前，可以偏离计划的商定幅度。 例外管理是 PRINCE2 的一项核心原则，意思是高层人员不审查每一项决策；他们设定容差、接收定期报告，只有在预测突破这些限度时才介入。这能让委员会专注于只有它才能做出的决策。

当预测超出容差时，项目经理提交一份 例外报告 ，说明原因、影响和可选方案，并给出建议。委员会随后选择一个方案，结果记录在决策日志中。

计算示例

一个 £200 万的办公室搬迁项目设定了 ±5%（£100,000）的成本容差。在第四个月，项目经理因额外的电气工程预测将超支 £140,000。由于这超出了容差，她向委员会提交了一份例外报告，提出三个方案：从应急储备中消化这笔成本、缩减会议室技术设备的范围，或将搬迁推迟六周以便重新招标电气工程。

委员会批准从应急储备中拨付 £90,000，并削减 £50,000 的范围，使预测回到容差范围内。该决定被记录下来，计划重新确定基准，剩余阶段的容差也得到确认。整个过程只用了一周，因为每个人都清楚阈值、格式以及由谁决定。

根据项目规模调整治理

治理太少会让项目漂移；治理太多则会拖慢每一项决策。请使治理的力度与项目的成本、风险和关注度相匹配。

敏捷项目中的治理

敏捷团队仍然需要治理，但形式不同。治理机构不是预先审批详细计划，而是经常审查可工作的产品，并随时间推移为成果提供资金。

• 为产品或价值流提供资金，而不是为固定范围提供资金。 商定预算和目标，然后定期审查已交付的价值。
• 利用产品负责人的问责。 ​ 产品负责人 做出大多数范围决策；治理负责设定边界。
• 以评审作为证据。 A 冲刺评审 或季度规划活动能展示真实的进展，这比书面状态报告更有说服力。
• 让关口轻量而频繁。 以简短、定期的决策点取代冗长的阶段关口。
• 设定护栏，而不是审批。 商定团队可以自行执行的安全、架构和支出规则。
• 调整 PMO。 所谓 敏捷 PMO 通过指标和辅导而不是文件检查来支持团队。

混合型项目通常会为资金和合同保留正式的阶段关口，同时以冲刺方式进行交付。只要关口标准使用团队已经产出的同类证据，这种做法就很有效。

治理薄弱的迹象与常见错误

这些问题大多既是程序问题，也是文化问题。只有发起人和委员会积极参与、项目经理能够放心地及早报告问题，框架才能发挥作用。良好的相关方管理对这两方面都有帮助。

支持项目治理的工具

治理主要依靠人和清晰的规则，但软件能让信息方面的工作更轻松。请寻找具备项目组合仪表板、审批工作流、审计跟踪、权限控制，并能集中存放 RAID 日志、变更日志和决策日志的工具。

在我们评测的工具中， Wrike 非常适合希望将跨项目仪表板、申请表单和审批流程集中在一处的组织，而 Smartsheet 则适合偏好电子表格式操作并需要项目组合报告的团队。

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