项目管理指南 · 成本与资源
项目采购管理：过程、合同与示例
项目采购管理涵盖从团队外部采购项目所需的商品、服务和成果。它包括决定采购什么、选择供应商、商定合同，以及管理这些合同直至工作被验收和结束。
要点总结
- 采购管理涵盖采购的规划、实施和控制。
- 在决定采购之前，使用包含多年成本的自制或外购分析。
- 合同类型决定由谁承担成本风险。
- 清晰的工作说明书和公平的选择标准可以防止争议。
采购过程
PMBOK 第 6 版描述了三个采购管理过程：
| 流程 | 主要工作 | 关键输出 |
|---|---|---|
| 规划采购管理 | 决定采购什么、如何采购以及何时采购；进行自制或外购分析 | 采购管理计划、工作说明书、招标文件、选择标准 |
| 实施采购 | 发布招标文件，接收响应，评估并选择供应商，进行谈判 | 选定的卖方、已签署的协议 |
| 控制采购 | 管理合同，监控绩效，处理变更和索赔，结束合同 | 已验收的可交付成果、已结束的采购、已更新的记录 |
许多组织会增加一个明确的 收尾 步骤：确认所有工作均已验收，结清最终付款，并记录供应商绩效，以供 经验教训.
自制或外购分析：实例演示
某项目需要一套客户预订系统。团队可以 自建 ，或者 外购 托管产品。比较涵盖三年的使用期。
| 成本项 | 自制（内部构建） | 外购（托管产品） |
|---|---|---|
| 初始成本 | 600 小时 x $90 = $54,000 | 设置和配置费 $8,000 |
| 年度运营成本 | 维护费 $12,000 | 订阅费 $1,500 x 12 = $18,000 |
| 三年合计 | $54,000 + 3 x $12,000 = $90,000 | $8,000 + 3 x $18,000 = $62,000 |
三年下来，外购 便宜 $28,000。只有当 $54,000 + $12,000t = $8,000 + $18,000t 时，自建方案才能追平，解得 t = $46,000 / $6,000 ≈ 7.7 年。除非预计该系统的使用寿命远超于此，或需要任何产品都不具备的功能，否则从成本角度看，外购是更好的选择。
非财务因素同样重要：对功能的控制、数据所有权、供应商锁定、内部技能和上市时间。 成本效益分析 或 净现值 计算可以进一步完善比较。
合同类型
| 类型 | 付款方式 | 风险主要由谁承担 | 最适用于 |
|---|---|---|---|
| 固定总价合同（FFP） | 针对既定范围的一个商定价格 | 卖方 | 范围明确且稳定 |
| 总价加激励费用合同（FPIF） | 固定价格加上或减去与绩效挂钩的激励 | 共同承担，主要由卖方承担 | 绩效目标可以衡量 |
| 总价加经济价格调整合同（FP-EPA） | 根据通货膨胀或大宗商品价格调整的固定价格 | 共同承担 | 投入成本波动较大的长期合同 |
| 成本加固定费用合同（CPFF） | 实际可报销成本加固定费用 | 买方 | 范围不确定 |
| 成本加激励费用合同（CPIF） | 成本加上根据目标绩效而变化的费用 | 共同承担 | 范围不确定，但目标可衡量 |
| 成本加奖励费用合同（CPAF） | 成本加上根据主观绩效评判授予的费用 | 买方 | 绩效难以客观衡量 |
| 工时与材料（T&M） | 商定的每小时或每天费率外加材料费 | 买方 | 小型或紧急工作、人员补充 |
采购文件
| 文档 | 目的 |
|---|---|
| 信息邀请书（RFI） | 在决定如何采购之前了解市场情况 |
| 报价邀请书（RFQ） | 为明确规定的商品或服务获取报价 |
| 建议邀请书（RFP） | 针对较复杂的需求，邀请供应商提出解决方案和报价 |
| 采购工作说明书 | 描述供应商必须交付的内容；参见 工作说明书 |
| 供方选择标准 | 确定如何为投标打分，例如价格、能力、经验和风险 |
如何逐步开展采购
- 确认需求并完成自制或外购决策。
- 选择合同类型并编写工作说明书。
- 在看到任何投标之前商定加权选择标准。
- 发布 RFI、RFQ 或 RFP，并公平地向所有投标人回答供应商的问题。
- 根据标准评估投标，列出入围名单并进行谈判。
- 签订合同，并与供应商召开开工会议。
- 通过以下方式监控交付、质量、发票和变更： 变更控制.
- 验收可交付成果，结束合同并记录经验教训。
技巧与常见错误
- 编写准确的工作说明书；范围含糊会导致争议和索赔。
- 在收到投标之前确定选择标准和权重，以保证过程公平。
- 不要只看价格做选择；要综合权衡能力、风险和支持。
- 在以下计划中预留采购前置时间： 项目进度计划.
- 保留所有沟通和变更的记录。
- 对于任何重大采购，都应尽早让法务和财务团队参与。
本主题的免费模板
常见问题
什么是项目采购管理？
从项目团队外部采购商品、服务或成果的过程，涵盖从规划和供应商选择到合同管理和收尾的全过程。
PMBOK 中的项目采购管理过程有哪些？
PMBOK 第 6 版列出了规划采购管理、实施采购和控制采购。
项目采购中的自制或外购分析是什么？
比较内部生产与向供应商购买的成本、风险和收益，用于决定是否进行采购。
项目采购中的主要合同类型有哪些？
总价合同、成本补偿合同和工料合同，每种都有不同的变体，在买卖双方之间以不同方式分担风险。
在项目采购中，哪种合同类型对买方的风险最大？
成本补偿合同，因为买方需支付卖方实际的可报销成本，而这些成本可能会上升。
在项目采购中，哪种合同类型对卖方的风险最大？
固定总价合同，因为即使成本上升，卖方也必须按商定的价格交付商定的范围。
在项目采购中，RFP 和 RFQ 有什么区别？
RFQ 是就明确定义的物品征求价格；RFP 则要求供应商在报价的同时提出解决方案。
项目采购中的工作说明书是什么？
对供应商必须交付的工作、产品或服务的描述，其详细程度应足以让供应商报价，并让买方进行验收。
项目采购中的供方选择标准是什么？
用于评估投标的因素和权重，例如价格、技术方法、经验、能力和财务稳定性。
项目采购中的工料合同是什么？
按商定费率支付工作时间费用外加材料成本的合同，常用于小型或紧急工作或额外人员。
谁负责项目采购管理？
项目经理确定需求并管理绩效，而采购或合同团队通常负责执行正式流程并签订合同。
项目采购如何收尾？
确认所有可交付成果均已验收，结清最终付款和索赔，归档记录并记录供应商绩效。