Guide de la gestion de projet · Coûts et ressources
Gestion des approvisionnements du projet : processus, contrats et exemple
La gestion des approvisionnements du projet couvre l'achat, auprès de l'extérieur de l'équipe, des biens, services et résultats dont un projet a besoin. Elle comprend le choix de ce qu'il faut acheter, la sélection des fournisseurs, la conclusion des contrats et leur gestion jusqu'à l'acceptation et la clôture des travaux.
À retenir
- La gestion des approvisionnements couvre la planification, la réalisation et la maîtrise des achats.
- Réalisez une analyse make-or-buy sur plusieurs années de coûts avant de décider de recourir à un achat.
- Le type de contrat détermine qui porte le risque sur les coûts.
- Un énoncé des travaux clair et des critères de sélection équitables évitent les litiges.
Les processus d'approvisionnement
Le PMBOK 6 décrit trois processus de gestion des approvisionnements :
| Processus | Ce qui se passe | Principaux livrables |
|---|---|---|
| Planifier la gestion des approvisionnements | Décider quoi acheter, comment et quand ; réaliser l'analyse make-or-buy (faire ou acheter) | Plan de gestion des approvisionnements, énoncés des travaux, documents d'appel d'offres, critères de sélection |
| Procéder aux approvisionnements | Émettre les documents d'appel d'offres, recevoir les réponses, évaluer et sélectionner les fournisseurs, négocier | Vendeurs sélectionnés, contrats signés |
| Maîtriser les approvisionnements | Gérer le contrat, surveiller la performance, traiter les changements et les réclamations, clôturer le contrat | Livrables acceptés, approvisionnements clôturés, dossiers mis à jour |
De nombreuses organisations ajoutent une étape claire de clôture : confirmer que tous les travaux sont acceptés, régler les paiements finaux et consigner la performance des fournisseurs pour le retour d'expérience.
Analyse make-or-buy : un exemple chiffré
Un projet a besoin d'un système de réservation pour ses clients. L'équipe peut le développer en interne ou acheter un produit hébergé. La comparaison porte sur trois années d'utilisation.
| Poste de coût | Faire (développement interne) | Acheter (produit hébergé) |
|---|---|---|
| Coût initial | 600 heures x $90 = $54,000 | Mise en place et configuration $8,000 |
| Coût annuel de fonctionnement | Maintenance $12,000 | Abonnement $1,500 x 12 = $18,000 |
| Total sur trois ans | $54,000 + 3 x $12,000 = $90,000 | $8,000 + 3 x $18,000 = $62,000 |
Sur trois ans, l'achat est moins cher de $28,000. L'option interne ne rattrape son retard que lorsque $54,000 + $12,000t = $8,000 + $18,000t, soit t = $46,000 / $6,000 = environ 7,7 ans. À moins que le système ne doive durer bien plus longtemps, ou qu'il nécessite des fonctionnalités qu'aucun produit n'offre, l'achat est le meilleur choix sur le plan des coûts.
Les facteurs non financiers comptent aussi : maîtrise des fonctionnalités, propriété des données, dépendance vis-à-vis du fournisseur, compétences internes et délai de mise sur le marché. Un calcul de analyse coûts-bénéfices ou valeur actuelle nette peut affiner la comparaison.
Types de contrats
| Type | Modalités de paiement | Risque porté principalement par | À privilégier quand |
|---|---|---|---|
| Prix ferme et forfaitaire (FFP) | Un prix convenu pour un périmètre défini | Vendeur | Le périmètre est clair et stable |
| Prix forfaitaire avec prime d'intéressement (FPIF) | Prix forfaitaire majoré ou minoré d'une prime liée à la performance | Partagé, surtout le vendeur | Les objectifs de performance sont mesurables |
| Prix forfaitaire avec ajustement économique (FP-EPA) | Prix forfaitaire ajusté en fonction de l'inflation ou du prix des matières premières | Partagé | Contrats longs avec des coûts d'intrants volatils |
| Coûts remboursables plus rémunération fixe (CPFF) | Coûts réels admissibles plus une rémunération fixe | Acheteur | Le périmètre est incertain |
| Coûts remboursables plus prime d'intéressement (CPIF) | Coûts plus une prime qui varie selon la performance par rapport aux objectifs | Partagé | Périmètre incertain mais objectifs mesurables |
| Coûts remboursables plus prime au mérite (CPAF) | Coûts plus une prime attribuée selon une appréciation subjective de la performance | Acheteur | La performance est difficile à mesurer objectivement |
| Régie (temps passé et frais) | Taux convenus à l'heure ou à la journée, plus les matériaux | Acheteur | Travaux limités ou urgents, renfort de personnel |
Documents d'approvisionnement
| Document | Finalité |
|---|---|
| Demande d'information (RFI) | Connaître l'offre du marché avant de décider comment acheter |
| Demande de devis (RFQ) | Obtenir des prix pour des biens ou services clairement spécifiés |
| Demande de proposition (RFP) | Inviter les fournisseurs à proposer une solution et un prix pour un besoin plus complexe |
| Énoncé des travaux d'approvisionnement | Décrire ce que le fournisseur doit livrer ; voir cahier des charges |
| Critères de sélection des fournisseurs | Définir comment les offres seront notées, par exemple selon le prix, les capacités, l'expérience et le risque |
Comment mener un approvisionnement étape par étape
- Confirmez le besoin et finalisez la décision make-or-buy.
- Choisissez le type de contrat et rédigez l'énoncé des travaux.
- Convenez de critères de sélection pondérés avant de voir la moindre offre.
- Émettez la RFI, la RFQ ou la RFP et répondez aux questions des fournisseurs de manière équitable et à l'ensemble des soumissionnaires.
- Évaluez les offres au regard des critères, établissez une liste restreinte et négociez.
- Signez le contrat et organisez une réunion de lancement avec le fournisseur.
- Surveillez la livraison, la qualité, les factures et les changements par le biais de la maîtrise des changements.
- Acceptez les livrables, clôturez le contrat et consignez les retours d'expérience.
Conseils et erreurs courantes
- Rédigez un énoncé des travaux précis ; un périmètre flou entraîne litiges et réclamations.
- Fixez les critères de sélection et leurs pondérations avant l'arrivée des offres pour garantir l'équité du processus.
- Ne choisissez pas sur le seul critère du prix ; pesez les capacités, les risques et le support.
- Prévoyez les délais d'approvisionnement dans le calendrier de projet.
- Conservez une trace de toutes les communications et de tous les changements.
- Impliquez tôt les équipes juridiques et financières pour tout achat important.
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Questions fréquentes
Qu'est-ce que la gestion des approvisionnements du projet ?
Les processus d'achat de biens, de services ou de résultats auprès de l'extérieur de l'équipe projet, de la planification et de la sélection des fournisseurs jusqu'à la gestion et la clôture des contrats.
Quels sont les processus de gestion des approvisionnements du projet dans le PMBOK ?
Le PMBOK 6 recense : planifier la gestion des approvisionnements, procéder aux approvisionnements et maîtriser les approvisionnements.
Qu'est-ce qu'une analyse make-or-buy dans les approvisionnements du projet ?
Une comparaison des coûts, des risques et des bénéfices entre produire quelque chose en interne et l'acheter à un fournisseur, servant à décider s'il faut recourir à un achat.
Quels sont les principaux types de contrats dans les approvisionnements du projet ?
Les contrats à prix forfaitaire, à coûts remboursables et en régie, chacun avec des variantes qui répartissent différemment le risque entre l'acheteur et le vendeur.
Dans les approvisionnements du projet, quel type de contrat fait porter le plus de risques à l'acheteur ?
Les contrats à coûts remboursables, car l'acheteur paie les coûts réels admissibles du vendeur, qui peuvent augmenter.
Dans les approvisionnements du projet, quel type de contrat fait porter le plus de risques au vendeur ?
Un contrat à prix ferme et forfaitaire, car le vendeur doit livrer le périmètre convenu au prix convenu même si ses coûts augmentent.
Quelle est la différence entre une RFP et une RFQ dans les approvisionnements du projet ?
Une RFQ demande un prix pour un élément clairement défini ; une RFP demande aux fournisseurs de proposer une solution en plus d'un prix.
Qu'est-ce qu'un énoncé des travaux dans les approvisionnements du projet ?
Une description des travaux, produits ou services que le fournisseur doit livrer, suffisamment détaillée pour que les fournisseurs puissent les chiffrer et que l'acheteur puisse les accepter.
Que sont les critères de sélection des fournisseurs dans les approvisionnements du projet ?
Les facteurs et pondérations utilisés pour évaluer les offres, comme le prix, l'approche technique, l'expérience, la capacité et la solidité financière.
Qu'est-ce qu'un contrat en régie dans les approvisionnements du projet ?
Un contrat qui rémunère le temps passé à des taux convenus, plus le coût des matériaux, souvent utilisé pour des travaux limités ou urgents ou pour du renfort de personnel.
Qui est responsable de la gestion des approvisionnements du projet ?
Le chef de projet définit le besoin et pilote la performance, tandis qu'une équipe achats ou contrats conduit généralement le processus formel et signe les contrats.
Comment clôture-t-on les approvisionnements d'un projet ?
En confirmant que tous les livrables sont acceptés, en réglant les paiements finaux et les réclamations, en archivant les dossiers et en consignant la performance des fournisseurs.