Guida al project management · Costi e risorse
Gestione degli approvvigionamenti di progetto: processo, contratti ed esempio
La gestione degli approvvigionamenti di progetto riguarda l'acquisto dall'esterno del team dei beni, servizi e risultati di cui un progetto ha bisogno. Comprende la decisione su cosa acquistare, la scelta dei fornitori, la definizione dei contratti e la loro gestione fino all'accettazione e alla chiusura del lavoro.
Punti chiave
- La gestione degli approvvigionamenti comprende la pianificazione, l'esecuzione e il controllo degli acquisti.
- Usate un'analisi make-or-buy con costi pluriennali prima di decidere di acquistare all'esterno.
- Il tipo di contratto determina chi si fa carico del rischio sui costi.
- Uno statement of work chiaro e criteri di selezione equi prevengono le controversie.
I processi di approvvigionamento
Il PMBOK 6 descrive tre processi di gestione degli approvvigionamenti:
| Processo | Cosa succede | Output principali |
|---|---|---|
| Pianificare la gestione degli approvvigionamenti | Decidere cosa acquistare, come e quando; svolgere l'analisi make-or-buy | Piano di gestione degli approvvigionamenti, statement of work, documenti di gara, criteri di selezione |
| Condurre gli approvvigionamenti | Emettere i documenti di gara, ricevere le risposte, valutare e selezionare i fornitori, negoziare | Venditori selezionati, accordi firmati |
| Controllare gli approvvigionamenti | Gestire il contratto, monitorare le prestazioni, gestire modifiche e reclami, chiudere il contratto | Deliverable accettati, approvvigionamenti chiusi, documentazione aggiornata |
Molte organizzazioni aggiungono una chiara fase di chiusura : confermare che tutto il lavoro sia stato accettato, saldare i pagamenti finali e registrare le prestazioni del fornitore per le lezioni apprese.
Analisi make-or-buy: un esempio svolto
Un progetto ha bisogno di un sistema di prenotazione per i clienti. Il team può svilupparlo internamente oppure acquistare un prodotto in hosting. Il confronto copre tre anni di utilizzo.
| Voce di costo | Make (sviluppo interno) | Acquistare (prodotto in hosting) |
|---|---|---|
| Costo iniziale | 600 ore x $90 = $54.000 | Setup e configurazione $8.000 |
| Costo di esercizio annuo | Manutenzione $12.000 | Abbonamento $1.500 x 12 = $18.000 |
| Totale su tre anni | $54,000 + 3 x $12,000 = $90,000 | $8,000 + 3 x $18,000 = $62,000 |
Su tre anni, acquistare è $28.000 più economico. L'opzione make recupera lo svantaggio solo quando $54.000 + $12.000t = $8.000 + $18.000t, cioè t = $46.000 / $6.000 = circa 7,7 anni. A meno che il sistema non debba durare molto più a lungo, o richieda funzionalità che nessun prodotto offre, acquistare è la scelta migliore in termini di costi.
Contano anche i fattori non finanziari: controllo sulle funzionalità, proprietà dei dati, dipendenza dal fornitore, competenze interne e time to market. Un calcolo del analisi costi-benefici o valore attuale netto può affinare il confronto.
Tipi di contratto
| Tipo | Modalità di pagamento | Rischio principalmente a carico di | Ideale quando |
|---|---|---|---|
| Firm fixed price (FFP) | Un unico prezzo concordato per un ambito definito | Venditore | L'ambito è chiaro e stabile |
| Fixed price incentive fee (FPIF) | Prezzo fisso più o meno un incentivo legato alle prestazioni | Condiviso, soprattutto venditore | I target di prestazione sono misurabili |
| Fixed price with economic price adjustment (FP-EPA) | Prezzo fisso adeguato all'inflazione o ai prezzi delle materie prime | Condiviso | Contratti lunghi con costi degli input volatili |
| Cost plus fixed fee (CPFF) | Costi effettivi ammissibili più un compenso fisso | Acquirente | L'ambito è incerto |
| Cost plus incentive fee (CPIF) | Costi più un compenso che varia in base alle prestazioni rispetto ai target | Condiviso | Ambito incerto ma target misurabili |
| Cost plus award fee (CPAF) | Costi più un compenso assegnato in base a una valutazione soggettiva delle prestazioni | Acquirente | Le prestazioni sono difficili da misurare in modo oggettivo |
| Tempo e materiali (T&M) | Tariffe concordate orarie o giornaliere più i materiali | Acquirente | Lavori piccoli o urgenti, integrazione di personale |
Documenti di approvvigionamento
| Documento | Scopo |
|---|---|
| Request for information (RFI) | Conoscere l'offerta del mercato prima di decidere come acquistare |
| Request for quotation (RFQ) | Ottenere prezzi per beni o servizi chiaramente specificati |
| Request for proposal (RFP) | Invitare i fornitori a proporre una soluzione e un prezzo per un'esigenza più complessa |
| Statement of work di approvvigionamento | Descrivete ciò che il fornitore deve consegnare; vedi statement of work |
| Criteri di selezione delle fonti | Definire come verranno valutate le offerte, ad esempio prezzo, capacità, esperienza e rischio |
Come gestire un approvvigionamento passo passo
- Confermate l'esigenza e completate la decisione make-or-buy.
- Scegliete il tipo di contratto e redigete lo statement of work.
- Concordate criteri di selezione ponderati prima di vedere qualsiasi offerta.
- Emettete la RFI, la RFQ o la RFP e rispondete alle domande dei fornitori in modo equo e a tutti gli offerenti.
- Valutate le offerte rispetto ai criteri, stilate una rosa di candidati e negoziate.
- Firmate il contratto e tenete un kick-off meeting con il fornitore.
- Monitorate consegne, qualità, fatture e modifiche attraverso il controllo delle modifiche.
- Accettate i deliverable, chiudete il contratto e registrate le lezioni apprese.
Consigli ed errori comuni
- Redigete uno statement of work preciso; un ambito vago porta a controversie e reclami.
- Fissate criteri di selezione e pesi prima dell'arrivo delle offerte, per mantenere il processo equo.
- Non scegliete solo in base al prezzo; valutate capacità, rischio e supporto.
- Tenete conto dei tempi di approvvigionamento nel cronoprogramma di progetto.
- Conservate traccia di tutte le comunicazioni e le modifiche.
- Per qualsiasi acquisto significativo, coinvolgete per tempo l'ufficio legale e la funzione finanza.
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Domande frequenti
Che cos'è la gestione degli approvvigionamenti di progetto?
I processi per acquistare beni, servizi o risultati dall'esterno del team di progetto, dalla pianificazione e selezione dei fornitori fino alla gestione e alla chiusura dei contratti.
Quali sono i processi di gestione degli approvvigionamenti di progetto nel PMBOK?
Il PMBOK 6 elenca pianificare la gestione degli approvvigionamenti, condurre gli approvvigionamenti e controllare gli approvvigionamenti.
Che cos'è un'analisi make-or-buy negli approvvigionamenti di progetto?
Un confronto tra costi, rischi e benefici di produrre qualcosa internamente rispetto ad acquistarlo da un fornitore, usato per decidere se ricorrere all'approvvigionamento esterno.
Quali sono i principali tipi di contratto negli approvvigionamenti di progetto?
Contratti a prezzo fisso, a rimborso dei costi e time and materials, ciascuno con varianti che ripartiscono diversamente il rischio tra acquirente e venditore.
Negli approvvigionamenti di progetto, quale tipo di contratto comporta il rischio maggiore per l'acquirente?
I contratti a rimborso dei costi, perché l'acquirente paga i costi effettivi ammissibili del venditore, che possono aumentare.
Negli approvvigionamenti di progetto, quale tipo di contratto comporta il rischio maggiore per il venditore?
Un contratto a prezzo fisso (firm fixed price), perché il venditore deve consegnare l'ambito concordato al prezzo concordato anche se i costi aumentano.
Qual è la differenza tra una RFP e una RFQ negli approvvigionamenti di progetto?
Una RFQ chiede un prezzo per un articolo chiaramente definito; una RFP chiede ai fornitori di proporre una soluzione oltre a un prezzo.
Che cos'è uno statement of work negli approvvigionamenti di progetto?
Una descrizione del lavoro, dei prodotti o dei servizi che il fornitore deve consegnare, abbastanza dettagliata da permettere ai fornitori di quotarla e all'acquirente di accettarla.
Che cosa sono i criteri di selezione delle fonti negli approvvigionamenti di progetto?
I fattori e i pesi usati per valutare le offerte, come prezzo, approccio tecnico, esperienza, capacità e solidità finanziaria.
Che cos'è un contratto time and materials negli approvvigionamenti di progetto?
Un contratto che paga tariffe concordate per il tempo lavorato più il costo dei materiali, spesso usato per lavori piccoli o urgenti o per personale aggiuntivo.
Chi è responsabile della gestione degli approvvigionamenti di progetto?
Il project manager definisce l'esigenza e gestisce le prestazioni, mentre un team acquisti o contratti di solito gestisce il processo formale e firma i contratti.
Come si chiudono gli approvvigionamenti di progetto?
Confermando che tutti i deliverable sono stati accettati, saldando i pagamenti finali e i reclami, archiviando la documentazione e annotando le prestazioni del fornitore.