Projektmanagement-Leitfaden · Kosten und Ressourcen
Beschaffungsmanagement im Projekt: Prozess, Verträge, Beispiel
Beschaffungsmanagement im Projekt umfasst den Einkauf der Waren, Dienstleistungen und Ergebnisse, die ein Projekt von außerhalb des Teams benötigt. Dazu gehört, zu entscheiden, was gekauft wird, Lieferanten auszuwählen, Verträge zu vereinbaren und diese zu steuern, bis die Arbeit abgenommen und abgeschlossen ist.
Das Wichtigste in Kürze
- Beschaffungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Steuerung von Einkäufen.
- Nutzen Sie vor der Beschaffungsentscheidung eine Make-or-Buy-Analyse mit mehrjährigen Kosten.
- Die Vertragsart entscheidet, wer das Kostenrisiko trägt.
- Eine klare Leistungsbeschreibung und faire Auswahlkriterien beugen Streitigkeiten vor.
Die Beschaffungsprozesse
Der PMBOK 6 beschreibt drei Prozesse des Beschaffungsmanagements:
| Prozess | Was geschieht | Wichtigste Ergebnisse |
|---|---|---|
| Beschaffungsmanagement planen | Festlegen, was, wie und wann gekauft wird; Make-or-Buy-Analyse durchführen | Beschaffungsmanagementplan, Leistungsbeschreibungen, Ausschreibungsunterlagen, Auswahlkriterien |
| Beschaffungen durchführen | Ausschreibungsunterlagen versenden, Angebote entgegennehmen, Lieferanten bewerten und auswählen, verhandeln | Ausgewählte Verkäufer, unterzeichnete Vereinbarungen |
| Beschaffungen steuern | Vertrag steuern, Leistung überwachen, Änderungen und Nachforderungen bearbeiten, Vertrag abschließen | Abgenommene Liefergegenstände, abgeschlossene Beschaffungen, aktualisierte Unterlagen |
Viele Organisationen ergänzen einen klaren Schritt zum Abschluss – bestätigen Sie, dass alle Arbeiten abgenommen sind, begleichen Sie die Schlusszahlungen und dokumentieren Sie die Leistung des Lieferanten für die Lessons Learned.
Make-or-Buy-Analyse: ein Rechenbeispiel
Ein Projekt braucht ein Kundenbuchungssystem. Das Team kann es selbst entwickeln oder ein gehostetes Produkt kaufen und vergleicht dafür drei Nutzungsjahre.
| Kostenposition | Selbst entwickeln (intern) | Kaufen (gehostetes Produkt) |
|---|---|---|
| Anfangskosten | 600 Stunden x $90 = $54.000 | Einrichtung und Konfiguration $8.000 |
| Jährliche Betriebskosten | Wartung $12.000 | Abonnement $1.500 x 12 = $18.000 |
| Summe über drei Jahre | $54,000 + 3 x $12,000 = $90,000 | $8,000 + 3 x $18,000 = $62,000 |
Über drei Jahre ist der Kauf $28.000 günstiger. Die Eigenentwicklung holt erst auf, wenn $54.000 + $12.000t = $8.000 + $18.000t gilt, also bei t = $46.000 / $6.000 = etwa 7,7 Jahren. Sofern das System nicht deutlich länger genutzt werden soll oder Funktionen braucht, die kein Produkt bietet, ist der Kauf aus Kostensicht die bessere Wahl.
Auch nichtfinanzielle Faktoren zählen: Kontrolle über Funktionen, Dateneigentum, Abhängigkeit vom Anbieter, interne Kompetenzen und Markteinführungszeit. Eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Kapitalwert kann den Vergleich weiter präzisieren.
Vertragsarten
| Art | Wie die Vergütung funktioniert | Risiko überwiegend bei | Am besten, wenn |
|---|---|---|---|
| Festpreisvertrag (FFP) | Ein vereinbarter Preis für einen definierten Umfang | Verkäufer | Der Umfang ist klar und stabil |
| Festpreis mit Anreizprämie (FPIF) | Festpreis plus oder minus einer leistungsabhängigen Anreizprämie | Geteilt, überwiegend Verkäufer | Leistungsziele sind messbar |
| Festpreis mit wirtschaftlicher Preisanpassung (FP-EPA) | Festpreis, angepasst an Inflation oder Rohstoffpreise | Geteilt | Lange Verträge mit schwankenden Einsatzkosten |
| Kostenerstattung plus Festgebühr (CPFF) | Tatsächliche erstattungsfähige Kosten plus eine feste Gebühr | Käufer | Der Umfang ist unsicher |
| Kostenerstattung plus Anreizgebühr (CPIF) | Kosten plus eine Gebühr, die je nach Leistung gegenüber Zielvorgaben variiert | Geteilt | Unsicherer Umfang, aber messbare Ziele |
| Kostenerstattung plus Prämie (CPAF) | Kosten plus eine Prämie, die nach subjektiver Leistungsbeurteilung vergeben wird | Käufer | Die Leistung lässt sich schwer objektiv messen |
| Time and Materials (T&M, nach Aufwand) | Vereinbarte Stunden- oder Tagessätze plus Material | Käufer | Kleine oder dringende Arbeiten, Personalverstärkung |
Beschaffungsdokumente
| Dokument | Zweck |
|---|---|
| Informationsanfrage (RFI) | Erfahren, was der Markt bietet, bevor Sie über die Beschaffungsart entscheiden |
| Angebotsanfrage (RFQ) | Preise für klar spezifizierte Waren oder Dienstleistungen einholen |
| Aufforderung zur Angebotsabgabe (RFP) | Lieferanten auffordern, für einen komplexeren Bedarf eine Lösung und einen Preis vorzuschlagen |
| Leistungsbeschreibung für die Beschaffung | Beschreiben, was der Lieferant liefern muss; siehe Leistungsbeschreibung |
| Kriterien für die Lieferantenauswahl | Festlegen, wie Angebote bewertet werden, etwa nach Preis, Leistungsfähigkeit, Erfahrung und Risiko |
So führen Sie eine Beschaffung Schritt für Schritt durch
- Bestätigen Sie den Bedarf und schließen Sie die Make-or-Buy-Entscheidung ab.
- Wählen Sie die Vertragsart und verfassen Sie die Leistungsbeschreibung.
- Vereinbaren Sie gewichtete Auswahlkriterien, bevor Sie Angebote sehen.
- Versenden Sie RFI, RFQ oder RFP und beantworten Sie Fragen der Lieferanten fair und gegenüber allen Bietern.
- Bewerten Sie die Angebote anhand der Kriterien, erstellen Sie eine engere Auswahl und verhandeln Sie.
- Unterzeichnen Sie den Vertrag und führen Sie ein Kick-off-Meeting mit dem Lieferanten durch.
- Überwachen Sie Lieferung, Qualität, Rechnungen und Änderungen über die Änderungssteuerung.
- Nehmen Sie die Liefergegenstände ab, schließen Sie den Vertrag ab und halten Sie Lessons Learned fest.
Tipps und häufige Fehler
- Verfassen Sie eine präzise Leistungsbeschreibung; ein vager Umfang führt zu Streitigkeiten und Nachforderungen.
- Legen Sie Auswahlkriterien und Gewichtungen fest, bevor Angebote eingehen, damit das Verfahren fair bleibt.
- Entscheiden Sie nicht allein nach dem Preis; wägen Sie Leistungsfähigkeit, Risiko und Support ab.
- Berücksichtigen Sie Beschaffungsvorlaufzeiten im Projektterminplan.
- Dokumentieren Sie alle Kommunikation und Änderungen.
- Binden Sie bei allem, was von Bedeutung ist, früh die Rechts- und Finanzabteilung ein.
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Häufig gestellte Fragen
Was ist Beschaffungsmanagement im Projekt?
Die Prozesse für den Einkauf von Waren, Dienstleistungen oder Ergebnissen außerhalb des Projektteams, von der Planung und Lieferantenauswahl bis zur Vertragssteuerung und zum Abschluss.
Welche Prozesse des Beschaffungsmanagements sieht der PMBOK vor?
Der PMBOK 6 nennt: Beschaffungsmanagement planen, Beschaffungen durchführen und Beschaffungen steuern.
Was ist eine Make-or-Buy-Analyse in der Projektbeschaffung?
Ein Vergleich der Kosten, Risiken und Vorteile einer Eigenfertigung gegenüber dem Zukauf von einem Lieferanten, um zu entscheiden, ob beschafft wird.
Welche Vertragsarten gibt es hauptsächlich bei der Projektbeschaffung?
Festpreisverträge, Kostenerstattungsverträge sowie Zeit- und Materialverträge, jeweils mit Varianten, die das Risiko unterschiedlich zwischen Käufer und Verkäufer aufteilen.
Welche Vertragsart birgt bei der Beschaffung das größte Risiko für den Käufer?
Kostenerstattungsverträge, weil der Käufer die tatsächlichen erstattungsfähigen Kosten des Verkäufers zahlt, die steigen können.
Welche Vertragsart birgt bei der Beschaffung das größte Risiko für den Verkäufer?
Ein Festpreisvertrag (Firm Fixed Price), weil der Verkäufer den vereinbarten Umfang zum vereinbarten Preis liefern muss, auch wenn die Kosten steigen.
Was ist der Unterschied zwischen einer RFP und einer RFQ in der Projektbeschaffung?
Eine RFQ fragt einen Preis für einen klar definierten Gegenstand an; eine RFP fordert Lieferanten auf, neben einem Preis auch eine Lösung vorzuschlagen.
Was ist eine Leistungsbeschreibung in der Projektbeschaffung?
Eine Beschreibung der Arbeiten, Produkte oder Dienstleistungen, die der Lieferant erbringen muss, detailliert genug, damit Lieferanten sie kalkulieren und der Käufer sie abnehmen kann.
Was sind Kriterien für die Lieferantenauswahl in der Projektbeschaffung?
Die Faktoren und Gewichtungen zur Bewertung von Angeboten, etwa Preis, technischer Ansatz, Erfahrung, Kapazität und finanzielle Stabilität.
Was ist ein Zeit- und Materialvertrag in der Projektbeschaffung?
Ein Vertrag, der vereinbarte Sätze für die geleistete Arbeitszeit plus Materialkosten vergütet, oft für kleine oder dringende Arbeiten oder zusätzliches Personal genutzt.
Wer ist für das Beschaffungsmanagement im Projekt verantwortlich?
Der Projektmanager definiert den Bedarf und steuert die Leistung, während meist ein Einkaufs- oder Vertragsteam das formelle Verfahren durchführt und die Verträge unterzeichnet.
Wie wird die Projektbeschaffung abgeschlossen?
Indem bestätigt wird, dass alle Liefergegenstände abgenommen sind, Schlusszahlungen und Nachforderungen beglichen, Unterlagen archiviert und die Leistung des Lieferanten festgehalten werden.