项目管理指南 · 风险、质量与控制
项目收尾：步骤、检查清单与收尾报告模板
项目收尾是项目的最后阶段，在此阶段正式完成工作，验收并移交可交付成果，关闭合同和财务，释放资源，并记录经验教训。它确认项目已经结束，并将责任移交给将使用或支持其产出的人员。
要点总结
- 项目收尾正式结束项目并移交所有权。
- 使用涵盖验收、移交、合同、财务、资源和记录的检查表。
- 编写收尾报告并获得发起人的签字确认。
- 被取消的项目也要正式收尾。
为什么正式收尾很重要
- 确认客户或发起人已验收可交付成果。
- 将所有权移交给运营或支持部门，使项目团队可以撤出。
- 停止进一步支出，并关闭预算和合同。
- 释放人员和设备，用于其他工作。
- 收集 经验教训 供未来项目参考。
- 建立完整的记录，以供审计和参考。
没有正式收尾而是不了了之的项目，往往会留下未关闭的采购订单、不明确的支持安排，以及关于工作是否完成的未解决争议。
项目收尾的类型
| 类型 | 发生时间 | 有何不同 |
|---|---|---|
| 正常收尾 | 目标已实现，可交付成果已验收 | 全面移交和庆祝 |
| 阶段收尾 | 阶段结束时 | 在授权下一阶段之前进行正式评审 |
| 提前收尾 | 项目被取消，例如因为商业论证不再成立 | 记录已完成的工作，挽回有用的产出，记录原因 |
| 合同收尾 | 供应商合同终止 | 验证可交付成果，结清付款并终止协议 |
项目收尾步骤
- 确认完成： 对照以下文件中的范围和验收标准检查每项可交付成果： 项目管理计划.
- 获得正式验收： 获得发起人或客户的书面签字确认。
- 移交： 将可交付成果、文档、培训和支持安排移交给运营部门。
- 关闭合同： 确认供应商的可交付成果，结清最终发票，并正式终止协议。
- 关闭财务： 核对实际成本与 预算，关闭成本代码并取消未完成的订单。
- 释放资源： 归还人员、设备和设施，并就团队成员的表现提供反馈。
- 收集经验教训： 召开最终的经验教训会议，并将经验教训转入组织的知识库。
- 编写收尾报告： 总结相对于目标的绩效，并记录未完成事项。
- 归档记录： 将项目文件存放在日后可以找到的地方。
- 庆祝并通报： 感谢团队，并告知相关方项目已收尾。
项目收尾检查表
| 领域 | 检查项 | 负责人 | 已完成 |
|---|---|---|---|
| 可交付成果 | 所有可交付成果均已完成，并已对照验收标准进行验证 | 项目经理 | [ ] |
| 验收 | 已获得发起人或客户的正式签字确认 | 发起人 | [ ] |
| 移交 | 运营或支持团队已接受培训并接手负责 | 运营负责人 | [ ] |
| 移交 | 用户指南、技术文档和保修文件已移交 | 项目经理 | [ ] |
| 问题 | 未解决的问题和缺陷已关闭，或已移交并指定负责人 | 项目经理 | [ ] |
| 风险 | 风险登记册已关闭；持续存在的风险已移交给运营部门 | 项目经理 | [ ] |
| 合同 | 供应商可交付成果已确认，合同已正式关闭 | 采购 | [ ] |
| 财务 | 最终成本已核对，发票已支付，采购订单已关闭 | 财务 | [ ] |
| 资源 | 团队成员已释放并提供了反馈 | 项目经理 | [ ] |
| 访问权限 | 临时系统访问权限和许可证已移除 | IT | [ ] |
| 知识 | 已召开经验教训会议并更新登记册 | 项目经理 | [ ] |
| 优势 | 收益测量计划已移交给业务负责人 | 发起人 | [ ] |
| 记录 | 项目文件已归档至商定的位置 | 项目协调员 | [ ] |
| 沟通事项 | 已向相关方宣布项目收尾 | 项目经理 | [ ] |
收尾报告模板
| 章节 | 应包含的内容 |
|---|---|
| 项目概要 | 目的、发起人、项目经理、开始和结束日期 |
| 目标与结果 | 每个目标、指标和实际结果 |
| 范围 | 已交付、已变更和已移出范围的事项，附经批准的 变更请求 |
| 进度绩效 | 关键的计划日期和实际日期： 里程碑 |
| 成本绩效 | 预算、实际成本和偏差及其说明 |
| 质量 | 验收结果和遗留缺陷 |
| 优势 | 目前已实现的收益以及其余收益的衡量方式 |
| 未完成事项 | 未解决的问题、风险和行动项，每项都指定了新的负责人 |
| 经验教训 | 主要经验教训和建议 |
| 审批 | 发起人签字确认及日期 |
实例演示： 某工资系统升级项目的预算为 $320,000，计划于 6 月 30 日完成。该项目于 7 月 14 日收尾，成本为 $334,000，偏差为 $14,000（超支 4.4%），原因是一项经批准的变更增加了养老金接口。6 个目标全部达成。两个次要缺陷已移交给支持团队并商定了修复日期，减少人工处理的收益跟踪工作已移交给财务总监。
常见错误
- 在移交完成之前就让团队离开。
- 没有正式验收，因此客户不断提出“小”要求。
- 让采购订单和合同处于未关闭状态。
- 因为大家都很忙而跳过经验教训总结。
- 没有移交未关闭的风险和问题，导致它们被遗漏。
- 不对被取消的项目进行正式收尾，从而浪费了从中学习的机会。
本主题的免费模板
常见问题
什么是项目收尾？
项目的最后阶段，在此阶段验收并移交可交付成果，关闭合同和财务，释放资源，并记录经验教训。
项目收尾的步骤是什么？
确认完成、获得验收、进行移交、关闭合同和财务、释放资源、收集经验教训、编写收尾报告、归档记录并通报收尾。
什么是项目收尾报告？
一份总结相对于目标的结果、成本和进度绩效、未完成事项以及经验教训的文件，由发起人签字确认。
谁批准项目收尾？
通常是项目发起人或授权该项目的治理委员会。
项目收尾与合同收尾有什么区别？
合同收尾是终止与供应商的某一特定协议。项目收尾是结束整个项目，其中可能包括多份合同。
如果项目被取消，项目收尾如何进行？
仍应正式收尾：记录已完成的工作，挽回有用的产出，关闭合同和财务，并记录项目终止的原因。
阶段收尾和项目收尾有什么区别？
阶段收尾是在阶段结束时进行的正式评审，确认其产出并决定是否进入下一阶段。项目收尾只在整个项目结束时进行一次。
为什么项目收尾经常出问题？
团队过早被重新分配，收尾工作没有被规划或纳入预算，而且验收标准从未明确商定。
PMBOK 中项目收尾的过程是什么？
在 PMBOK 指南第六版中，它是“结束项目或阶段”过程，属于项目整合管理。
PRINCE2 如何处理项目收尾？
PRINCE2 有一个“项目收尾”流程，包括移交、评估项目以及向项目委员会建议收尾。
应该在项目收尾时衡量收益吗？
部分收益可以衡量，但许多收益会在之后才显现。应将收益测量计划移交给业务负责人，以便在项目结束后继续跟踪。