Guía de gestión de proyectos · Planificación y alcance
Plan para la dirección del proyecto: componentes, pasos y ejemplo
Un plan para la dirección del proyecto es el documento aprobado que explica cómo se llevará a cabo, supervisará, controlará y cerrará un proyecto. Reúne los planes de alcance, cronograma, costos, riesgos, calidad, comunicación y otros, junto con las líneas base con las que se mide el progreso. Esta guía explica sus componentes, un método de 10 pasos, un ejemplo práctico y un esquema que puede copiar.
Puntos clave
- Un plan para la dirección del proyecto explica cómo se gestionará el proyecto, no solo qué entregará.
- Combina planes de gestión subsidiarios (alcance, cronograma, costos, riesgos y otros) con las líneas base del alcance, del cronograma y de costos.
- Elabórelo a partir del acta de constitución aprobada: primero los requisitos y el alcance, después el cronograma y el presupuesto, y luego los planes de apoyo.
- Ajuste el nivel de detalle al tamaño, el riesgo y la complejidad del proyecto; un proyecto pequeño puede necesitar solo unas pocas páginas.
- Trátelo como un documento vivo: actualícelo mediante el control de cambios y restablezca la línea base solo cuando se aprueben los cambios.
¿Qué es un plan para la dirección del proyecto?
A plan para la dirección del proyecto es un documento formal y aprobado que define cómo se ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará un proyecto. Integra los planes de gestión subsidiarios de alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, comunicación, riesgos, adquisiciones e interesados, junto con las líneas base que se utilizan para medir el desempeño.
La redacción procede de la *Guía del PMBOK* del PMI, que define el plan para la dirección del proyecto como el documento que describe cómo se ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto. En la práctica, es el reglamento del proyecto: el lugar al que acuden el equipo, el patrocinador y los interesados para saber cómo se toman las decisiones, cómo se informa del progreso y qué ocurre cuando algo cambia.
Un buen plan responde a unas cuantas preguntas prácticas:
- Qué vamos a entregar y qué queda fuera del alcance?
- Cuándo estarán terminados los principales entregables e hitos?
- ¿Cuánto costará y cómo se controlará el gasto?
- Quién realiza el trabajo y quién toma cada decisión?
- Cómo gestionaremos la calidad, los riesgos, las incidencias, los proveedores y la comunicación?
- Qué ocurre cuando alguien solicita un cambio?
Normalmente lo redacta el director del proyecto con aportaciones del equipo, los expertos en la materia y los interesados clave, y lo aprueba el patrocinador o la junta de proyecto. Desarrollarlo es una actividad central de la gestión de la integración del proyecto, porque vincula todas las demás áreas de conocimiento.
Plan para la dirección del proyecto vs otros documentos del proyecto
A menudo se usan indistintamente «plan del proyecto», «plan para la dirección del proyecto» y «cronograma». Se solapan, pero no son lo mismo. La tabla siguiente muestra cómo se relacionan los principales documentos de puesta en marcha.
| Documento | Propósito principal | Nivel de detalle | Responsable habitual |
|---|---|---|---|
| Acta de constitución del proyecto | Autoriza el proyecto y designa al director del proyecto | Alto nivel, 2–4 páginas | Patrocinador |
| Documento de inicio del proyecto (PID) | Línea base de PRINCE2 para autorizar y gestionar el proyecto | Detallado | Director del proyecto, aprobado por la junta de proyecto |
| Plan para la dirección del proyecto | Explica cómo se ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto | Detallado, ajustado al proyecto | Director del proyecto, aprobado por el patrocinador |
| Cronograma del proyecto | Actividades secuenciadas, duraciones, dependencias y fechas | Detallado solo en cuanto a plazos | Director del proyecto o planificador |
| Declaración de trabajo | Describe el trabajo que un proveedor entregará en virtud de un contrato | Detallado para el trabajo contratado | Comprador y proveedor |
| «Plan del proyecto» (informal) | Se usa a menudo para referirse al cronograma o a un plan resumido breve | Variable | Director del proyecto |
La distinción clave es que el acta de constitución indica que el proyecto existe y por qué, mientras que el plan para la dirección del proyecto indica cómo se entregará. El cronograma es solo una parte del plan. Si trabaja en un entorno PRINCE2, el PID desempeña un papel similar al del plan para la dirección del proyecto, pero también contiene el caso de negocio y la estructura del equipo de gestión del proyecto.
Por qué es importante un plan para la dirección del proyecto
Redactar un plan lleva tiempo, así que es razonable preguntarse qué aporta. Según nuestra experiencia, los beneficios proceden menos del documento en sí que de la reflexión y los acuerdos que obliga a alcanzar desde el principio.
- Comprensión compartida: el patrocinador, el equipo y los interesados se ponen de acuerdo sobre el alcance, las prioridades y las formas de trabajar antes de gastar dinero.
- Una base para medir el progreso: sin líneas base aprobadas para el alcance, el cronograma y el costo, no se puede saber si el proyecto va adelantado, retrasado o por encima del presupuesto.
- Decisiones más rápidas: los roles, los límites de aprobación y las vías de escalado se acuerdan de antemano, para que las incidencias no se estanquen mientras se averigua quién decide.
- Control de los cambios: un proceso definido de control de cambios protege el proyecto frente a la corrupción del alcance.
- Menos sorpresas: planificar desde el principio los riesgos, la calidad y las adquisiciones saca a la luz los problemas cuando todavía es barato resolverlos.
- Incorporación más sencilla: los nuevos miembros del equipo y los proveedores pueden leer un solo documento en lugar de reconstruir la información a partir de correos y actas de reuniones.
Componentes de un plan para la dirección del proyecto
La lista de componentes más utilizada procede de la 6.ª edición de la *Guía del PMBOK*, que describe tres grupos: planes de gestión subsidiarios, líneas base y componentes adicionales. Las ediciones posteriores pasaron a una estructura de principios y dominios de desempeño y dieron más peso a la adaptación, pero la lista de la 6.ª edición sigue siendo una referencia práctica para decidir qué debe abarcar su plan.
Planes de gestión subsidiarios
Cada plan subsidiario explica cómo se gestionará un área del proyecto. En un proyecto pequeño, varios pueden ocupar un párrafo cada uno; en un proyecto grande, cada uno puede ser un documento independiente al que se remite desde el plan principal.
| Plan subsidiario | Qué explica |
|---|---|
| Plan de gestión del alcance | Cómo se definirá, validará y controlará el alcance; consulte alcance del proyecto |
| Plan de gestión de los requisitos | Cómo se recopilarán, priorizarán, rastrearán y modificarán los requisitos |
| Plan de gestión del cronograma | El método de programación, la herramienta, las unidades, la frecuencia de actualización y los umbrales de variación del cronograma |
| Plan de gestión de los costos | Cómo se estiman, presupuestan y controlan los costos; consulte plan de gestión de costos |
| Plan de gestión de la calidad | Normas de calidad, métricas, revisiones, comprobaciones de aceptación y responsabilidades |
| Plan de gestión de los recursos | Cómo se adquieren, asignan y liberan las personas, los equipos y los materiales |
| Plan de gestión de las comunicaciones | Quién recibe qué información, cuándo, en qué formato y de quién; consulte plan de comunicaciones |
| Plan de gestión de los riesgos | Cómo se identifican, evalúan, asignan y revisan los riesgos; consulte gestión de riesgos del proyecto |
| Plan de gestión de las adquisiciones | Qué se comprará, los tipos de contrato y cómo se seleccionan y gestionan los proveedores |
| Plan de involucramiento de los interesados | Cómo se involucrará y mantendrá informado a cada grupo de interesados |
Líneas base
Las líneas base son las versiones aprobadas del alcance, el cronograma y el costo. Solo cambian mediante un control de cambios formal, y el desempeño real se compara con ellas.
| Línea base | Compuesta por | Se usa para medir |
|---|---|---|
| Línea base del alcance | Enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo y diccionario de la WBS | Si se está entregando el trabajo correcto |
| Línea base del cronograma | El cronograma aprobado con fechas de inicio y fin | Variación del cronograma y retrasos |
| Línea base de costos | El presupuesto aprobado y distribuido en el tiempo, sin incluir la reserva de gestión | Variación de los costos y tendencias de gasto |
Juntas, las tres forman la línea base para la medición del desempeño, que es la referencia con la que compara la gestión del valor ganado.
Componentes adicionales
La 6.ª edición de la *Guía del PMBOK* también enumera componentes que describen cómo se gestiona el proyecto en su conjunto:
- Plan de gestión de cambios: cómo se solicitan, evalúan, aprueban y registran los cambios.
- Plan de gestión de la configuración: cómo se identifican y controlan las versiones de los entregables y los documentos.
- Descripción del ciclo de vida del proyecto: las fases por las que pasará el proyecto.
- Enfoque de desarrollo: predictivo, adaptativo (ágil) o híbrido, y por qué.
- Revisiones de la dirección: cuándo revisarán el progreso el patrocinador o el comité de dirección y tomarán decisiones de continuar o no continuar.
Cómo crear un plan para la dirección del proyecto en 10 pasos
El orden siguiente sigue la lógica que utilizan la mayoría de los profesionales: acordar qué se entrega, después cuándo y por cuánto, y luego cómo se gestionará todo lo que lo rodea. En la realidad, volverá sobre pasos anteriores a medida que los posteriores revelen problemas, lo cual es normal.
1. Parta del acta de constitución y del caso de negocio aprobados
Lea el acta de constitución del proyecto y el caso de negocio con atención. Anote los objetivos, el alcance de alto nivel, las fechas fijas, el rango de presupuesto, los riesgos conocidos y cualquier restricción. Todo lo que figure en el plan debe ser coherente con ellos. Si algo del acta de constitución no es realista, plantéeselo ahora al patrocinador en lugar de ocultarlo en el plan.
2. Identifique a los interesados y recopile los requisitos
Enumere a todas las personas afectadas por el proyecto o capaces de influir en él y, después, recopile y priorice sus requisitos. Las entrevistas, los talleres y las revisiones de los procesos existentes ayudan. Registre los requisitos para poder vincular más adelante cada uno con un entregable.
3. Defina el alcance y elabore la estructura de desglose del trabajo
Redacte un enunciado del alcance con inclusiones, exclusiones, entregables y criterios de aceptación claros. Después, desglose los entregables en una estructura de desglose del trabajo hasta que cada paquete de trabajo sea lo bastante pequeño para estimarlo y asignarlo. Nuestra plantilla de WBS gratuita le ofrece una estructura de partida.
4. Elija el ciclo de vida y adapte su enfoque
Decida si el proyecto será predictivo, ágil o híbrido, qué fases tendrá y cuánta formalidad necesita cada área. Un proyecto interno de dos meses y un programa regulado de dos años no deben tener el mismo nivel de documentación.
5. Elabore el cronograma
Convierta los paquetes de trabajo en actividades, secuéncielas con sus dependencias, estime las duraciones e identifique la ruta crítica. Añada hitos para las decisiones y los traspasos clave. Nuestra guía de programación del proyecto explica cada paso.
6. Estime los costos y fije el presupuesto
Estime el costo de cada paquete de trabajo con técnicas como la estimación análoga, paramétrica o ascendente y, después, añada una reserva para contingencias por los riesgos identificados. Agregue las estimaciones en un presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo y acuerde con el patrocinador la reserva de gestión, si la hay.
7. Planifique los recursos, los roles y las responsabilidades
Confirme quién realizará el trabajo, cuándo estará disponible y qué equipos o materiales se necesitan. Utilice una matriz RACI para mostrar quién es responsable, aprobador, consultado e informado en cada entregable y decisión importante.
8. Planifique la calidad, los riesgos, la comunicación, las adquisiciones y el involucramiento de los interesados
Redacte los planes de apoyo. Fije normas de calidad y comprobaciones de aceptación, celebre un taller de riesgos e inicie un registro de riesgos, acuerde los ritmos y canales de información, decida qué comprar y cómo, y planifique cómo involucrará a cada grupo de interesados.
9. Defina el control de cambios, las líneas base y los informes
Describa cómo se solicitan y aprueban los cambios, quién puede aprobar qué (por ejemplo, el director del proyecto hasta un costo determinado y el patrocinador por encima de él) y cómo se registran las decisiones. Fije las líneas base del alcance, del cronograma y de costos, y acuerde cómo se informará del progreso, por ejemplo mediante un informe de estado semanal.
10. Revise, apruebe y dé el pistoletazo de salida
Explique el plan al patrocinador y a los interesados clave, resuelva los comentarios y obtenga la aprobación formal. Después, celebre una reunión de lanzamiento para que todo el equipo comprenda los objetivos, el plan y su papel en él. Un plan que solo ha leído el director del proyecto no guiará a nadie.
Ejemplo de plan para la dirección del proyecto
El ejemplo siguiente es ilustrativo y simplificado. Muestra cómo podría redactarse cada parte de un plan para un proyecto interno de tamaño medio: el traslado de un equipo de 120 personas a una nueva oficina.
| Sección | Ejemplo de contenido |
|---|---|
| Objetivo | Trasladar a todo el personal y los equipos a la nueva oficina antes del 28 de febrero con no más de un día laborable de interrupción por equipo. |
| Alcance | Incluye la planificación del espacio, la instalación de TI y de la red, el mobiliario, la mudanza y la comunicación al personal. Excluye el acondicionamiento del edificio, que entrega el propietario. |
| Entregables | Plano de planta aprobado; red y teléfonos operativos; mobiliario instalado; personal trasladado; antigua oficina desalojada. |
| Cronograma | Planificación oct.–nov.; instalación de TI en ene.; traslados durante tres fines de semana en feb. La ruta crítica pasa por la instalación de la red. |
| Presupuesto | Línea base de costos de £180,000 más £15,000 de reserva para contingencias en manos del director del proyecto; reserva de gestión en manos del patrocinador. |
| Recursos y roles | Director del proyecto, responsable de instalaciones, responsable de TI, proveedor de mudanzas. Patrocinador: director de operaciones. Matriz RACI para cada entregable. |
| Calidad | Red probada y aprobada por TI antes de que se traslade ningún equipo; lista de repasos cerrada en un plazo de 10 días laborables. |
| Riesgos | Retraso en la instalación de la red (alto): reuniones semanales con el proveedor y una fecha alternativa. Resistencia del personal (medio): presentaciones anticipadas del plano de planta. |
| Comunicaciones | Correo electrónico quincenal a todo el personal; actualización semanal de dirección al patrocinador; sesiones informativas para los equipos dos semanas antes de cada traslado. |
| Compras | Mudanza y mobiliario mediante presupuestos competitivos de tres proveedores; contratos a precio fijo. |
| Control de cambios | El director del proyecto aprueba cambios de hasta £2,000 y dos días; por encima de eso, decide el patrocinador. |
| Cierre | Traspaso al área de instalaciones, informe final de costos y una sesión de lecciones aprendidas en el mes siguiente al último traslado. |
Observe que cada entrada es específica y medible. «Mínima interrupción» se convierte en «no más de un día laborable por equipo», y «mantener informadas a las personas» se convierte en un canal y una frecuencia concretos.
Esquema del plan para la dirección del proyecto
Utilice este esquema como índice de su documento. Elimine o combine las secciones que no procedan y enlace a documentos independientes cuando ya existan.
- Control del documento: versión, fecha, autor, aprobadores e historial de cambios.
- Descripción general del proyecto: antecedentes, objetivos y criterios de éxito del acta de constitución.
- Alcance: enunciado del alcance, exclusiones, entregables, criterios de aceptación y WBS.
- Enfoque de desarrollo y ciclo de vida: fases, métodos y decisiones de adaptación.
- Cronograma: lista de hitos, diagrama de Gantt resumido y reglas de gestión del cronograma.
- Presupuesto: línea base de costos, reserva para contingencias, financiación y reglas de control de costos.
- Organización: roles, responsabilidades, matriz RACI y derechos de decisión.
- Gestión de recursos: personal, equipos y materiales.
- Gestión de la calidad: normas, revisiones y aceptación.
- Gestión de riesgos: enfoque, escalas, responsables y ciclo de revisión; enlace al registro de riesgos.
- Comunicaciones: interesados, mensajes, canales y frecuencia.
- Adquisiciones: qué se comprará y cómo se gestionan los proveedores.
- Involucramiento de los interesados: enfoque para cada grupo clave.
- Control de cambios y de la configuración: proceso, umbrales y registros.
- Seguimiento e informes: informes de estado, revisiones y métricas clave.
- Cierre: aceptación, traspaso y lecciones aprendidas.
- Anexos: cronograma detallado, estimaciones, registros y plantillas.
Nuestra plantilla de plan de proyecto gratuita le ofrece una estructura lista para usar en Sheets, Excel y PDF. Combínela con la plantilla de registro de riesgos, plantilla de plan de comunicación y plantilla de matriz RACI para las secciones de apoyo.
¿Qué nivel de detalle debe tener el plan?
No hay una extensión fija. El nivel de detalle adecuado es el que permite al equipo trabajar sin preguntar constantemente cómo deben hacerse las cosas y al patrocinador ver qué está aprobando. Como orientación general:
| Tipo de proyecto | Plan típico | Qué mantener breve |
|---|---|---|
| Pequeño y de bajo riesgo (semanas, pocas personas) | Unas pocas páginas o una sola página en un espacio de trabajo compartido: objetivos, alcance, hitos, presupuesto, roles, principales riesgos | Planes detallados de adquisiciones, configuración y calidad |
| Mediano (meses, un equipo o proveedor) | Un documento principal de extensión moderada con el cronograma, el presupuesto y el registro de riesgos como anexos | Los planes subsidiarios pueden ocupar una sección cada uno |
| Grande o regulado (un año o más, muchos proveedores) | Un plan principal que remite a planes subsidiarios y registros independientes | Las repeticiones: enlace en lugar de copiar |
Hágase dos preguntas sobre cada sección: ¿alguien notaría que falta? y ¿tomaría alguien una decisión diferente gracias a ella? Si la respuesta a ambas es no, elimínela.
Planes para la dirección del proyecto en proyectos ágiles e híbridos
Los equipos ágiles también planifican, pero de otra manera. En lugar de fijar por adelantado un alcance detallado, fijan la visión, los límites de tiempo y presupuesto y las formas de trabajar, y después planifican en detalle una versión o un sprint cada vez. Esto se denomina a veces planificación gradual (rolling wave).
- Mantenga firmes: los objetivos, la gobernanza, los límites presupuestarios, los hitos de lanzamiento, los roles, la Definición de Terminado y la forma de involucrar a los interesados.
- Mantenga flexible: el alcance detallado, que se recoge en el Product Backlog priorizado en lugar de en una línea base del alcance fija.
- Sustituya: el diagrama de Gantt detallado por una hoja de ruta del producto y un plan de lanzamientos; las solicitudes formales de cambio de alcance, por la priorización del backlog por parte del Product Owner.
Los proyectos híbridos suelen combinar ambos: un plan predictivo para el hardware, los contratos o los hitos regulatorios, y una entrega ágil para el software o los contenidos.
Mantener el plan actualizado
Un plan aprobado es una línea base, no una respuesta definitiva. Los proyectos cambian, y el plan debe cambiar con ellos de forma controlada.
- Use el control de cambios: evalúe el impacto de cada cambio en el alcance, el tiempo, el costo, la calidad y el riesgo antes de aprobarlo y, después, actualice las secciones afectadas.
- Restablezca la línea base solo cuando se apruebe un cambio: no mueva discretamente la línea base para ocultar retrasos; la variación es información útil.
- Revíselo en momentos fijos: en cada puerta de fase, después de cambios importantes y, como mínimo, una vez al mes en los proyectos más largos.
- Mantenga el control de versiones: registre en la sección de control del documento qué cambió, cuándo, por qué y quién lo aprobó.
- Informe a las personas: un plan modificado del que nadie tiene conocimiento causa tantos problemas como la ausencia de plan.
Errores comunes en el plan para la dirección del proyecto
| Error | Por qué perjudica | Qué hacer en su lugar |
|---|---|---|
| Tratar el cronograma como si fuera todo el plan | Los riesgos, la calidad, la comunicación y los cambios quedan sin gestionar | Abarque todos los componentes, aunque sea brevemente |
| Copiar una plantilla sin adaptarla | Documentos largos que nadie lee, con secciones que no proceden | Ajuste cada sección al tamaño y al riesgo del proyecto |
| Redactarlo en solitario | Las estimaciones son poco realistas y el equipo no lo siente como propio | Planifique con las personas que realizarán el trabajo |
| Objetivos y alcance imprecisos | Discusiones sobre qué significa «terminado» | Utilice objetivos medibles y exclusiones explícitas |
| Sin reserva para contingencias | El primer riesgo que se materializa rompe el presupuesto o el plazo | Añada una reserva para contingencias basada en el registro de riesgos |
| Sin umbrales para los cambios | Cada pequeño cambio se escala, o los grandes pasan desapercibidos | Establezca límites de aprobación claros |
| Archivarlo después de la aprobación | El plan se aleja de la realidad | Revíselo y actualícelo a intervalos fijos |
| No obtener la aprobación formal | Los interesados niegan más adelante haber aceptado el alcance o el presupuesto | Registre la aprobación con nombres y fechas |
Herramientas para elaborar y mantener el plan
Muchos equipos redactan las partes narrativas del plan en un documento y gestionan el cronograma, las tareas, los riesgos y el presupuesto en un software de gestión de proyectos. El software facilita mantener el plan vivo: las dependencias se actualizan automáticamente, los paneles muestran el progreso frente a la línea base y todos ven la misma versión.
Al comparar herramientas para planificar el trabajo, busque diagramas de Gantt con dependencias y líneas base, vistas de recursos o de carga de trabajo, campos personalizados para riesgos e incidencias, y paneles de informes. Wrike, nuestra herramienta mejor clasificada, ofrece diagramas de Gantt interactivos con dependencias y paneles compartibles a partir de su plan Team, lo que se adapta a equipos que gestionan varios proyectos a la vez, mientras que las herramientas más ligeras se adaptan a planes más sencillos. Nuestra guía de software de diagramas de Gantt y la clasificación de herramientas de gestión de proyectos completa pueden ayudarle a elegir.
Una vez aprobado el plan, la siguiente tarea es convertirlo en un cronograma que el equipo pueda seguir.
Plantillas gratuitas sobre este tema
Preguntas frecuentes
¿Qué es un plan para la dirección del proyecto?
Un plan para la dirección del proyecto es un documento formal y aprobado que describe cómo se ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará un proyecto. Reúne planes subsidiarios para áreas como el alcance, el cronograma, los costos, la calidad, los riesgos y la comunicación, además de las líneas base del alcance, del cronograma y de costos.
¿Cuáles son los principales componentes de un plan para la dirección del proyecto?
Según la 6.ª edición de la *Guía del PMBOK*, el plan incluye planes de gestión subsidiarios (alcance, requisitos, cronograma, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e involucramiento de los interesados), líneas base (alcance, cronograma y costos) y componentes adicionales, como los planes de gestión de cambios y de la configuración, el ciclo de vida y el enfoque de desarrollo.
¿Cuál es la diferencia entre un plan del proyecto y un plan para la dirección del proyecto?
En el uso cotidiano, «plan del proyecto» suele referirse al cronograma o a un breve resumen de lo que se entregará. El plan para la dirección del proyecto es más amplio: explica cómo se gestionará todo el proyecto, incluidos los procesos de control del alcance, los costos, la calidad, los riesgos, la comunicación y los cambios.
¿Es lo mismo el cronograma del proyecto que el plan para la dirección del proyecto?
No. El cronograma muestra las actividades, las duraciones, las dependencias y las fechas. Es un componente del plan para la dirección del proyecto, que también abarca el alcance, los costos, la calidad, los recursos, los riesgos, la comunicación, las adquisiciones y los cambios.
¿Cuáles son las tres líneas base de un plan para la dirección del proyecto?
La línea base del alcance, la línea base del cronograma y la línea base de costos. Juntas forman la línea base para la medición del desempeño, con la que se compara el progreso real. Consulte nuestra guía sobre la línea base del proyecto.
¿Qué son los planes subsidiarios?
Los planes subsidiarios son las partes del plan para la dirección del proyecto que explican cómo se gestiona un área concreta, como el plan de gestión de riesgos, el plan de gestión de las comunicaciones o el plan de gestión de los costos. En los proyectos pequeños pueden ser secciones breves; en los grandes, suelen ser documentos independientes.
¿Quién elabora el plan para la dirección del proyecto?
El director del proyecto dirige su elaboración, en colaboración con el equipo, los expertos en la materia y los interesados clave. Las estimaciones y los planes son más realistas cuando las personas que realizan el trabajo ayudan a elaborarlos.
¿Quién aprueba el plan para la dirección del proyecto?
Normalmente el patrocinador del proyecto, a veces junto con un comité de dirección u otros interesados clave. La aprobación formal convierte el plan y sus líneas base en el punto de referencia para medir el desempeño.
¿Qué extensión debe tener un plan para la dirección del proyecto?
La que necesite el proyecto y no más. Un proyecto pequeño y de bajo riesgo puede necesitar solo unas pocas páginas, mientras que un proyecto grande o regulado suele necesitar un documento principal que remita a planes subsidiarios y registros independientes.
¿Con qué frecuencia debe actualizarse el plan para la dirección del proyecto?
Siempre que un cambio aprobado le afecte, y en revisiones planificadas como las puertas de fase. En los proyectos más largos, revíselo al menos una vez al mes para que siga reflejando cómo se está gestionando realmente el proyecto.
¿Necesitan los proyectos ágiles un plan para la dirección del proyecto?
Los proyectos ágiles siguen necesitando objetivos, gobernanza, límites presupuestarios, roles y formas de trabajar acordados, pero el alcance detallado se recoge en el Product Backlog y se planifica versión a versión. El plan es más ligero y adaptativo, pero no desaparece.
¿Cuál es la diferencia entre un acta de constitución del proyecto y un plan para la dirección del proyecto?
El acta de constitución del proyecto autoriza formalmente el proyecto y establece su propósito, su alcance de alto nivel y la autoridad del director del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se crea después y explica en detalle cómo se entregará y controlará el proyecto.
¿Qué herramientas puedo usar para crear un plan para la dirección del proyecto?
Un procesador de textos o un documento compartido sirve para las secciones narrativas, y un software de gestión de proyectos con diagramas de Gantt, paneles y registros ayuda a mantener actualizados el cronograma, los riesgos y el presupuesto. Nuestra plantilla de plan de proyecto gratuita es un buen punto de partida.