项目管理计划：组成部分、步骤与示例

什么是项目管理计划？

A 项目管理计划 是一份正式的、经过批准的文件，规定了项目将如何执行、监控和收尾。它整合了范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方等子管理计划，以及用于衡量绩效的基准。

这一表述来自 PMI 的 *PMBOK 指南*，该指南将项目管理计划定义为描述项目将如何执行、监控和收尾的文件。在实践中，它是项目的规则手册：团队、发起人和相关方可以在这里了解如何做出决策、如何汇报进展，以及发生变更时如何处理。

一份好的计划会回答几个实际问题：

• 做什么 是我们要交付的？哪些不在范围之内？
• 时间 完成主要交付物和里程碑？
• 花费多少 ，以及如何控制支出？
• 参与者 来开展工作？谁做出哪些决策？
• 方式 管理质量、风险、问题、供应商和沟通？
• 主要工作 ，如果有人提出变更请求？

它通常由项目经理在团队、领域专家和关键相关方的参与下编写，并由发起人或项目委员会批准。编制项目管理计划是 项目整合管理的核心活动，因为它将所有其他知识领域联系在一起。

项目管理计划与其他项目文件的比较

人们经常混用“项目计划”“项目管理计划”和“进度计划”。它们有所重叠，但并不是一回事。下表显示了主要启动文件之间的关系。

关键区别在于： 章程说明项目的存在及其原因，而 项目管理计划说明项目将如何交付。进度计划只是计划的一部分。如果您在 PRINCE2 环境中工作，PID 的作用与项目管理计划类似，但它还包含商业论证和项目管理团队结构。

项目管理计划为何重要

编写计划需要时间，因此有理由问一问它能带来什么。根据我们的经验，好处与其说来自文件本身，不如说来自它促使您在早期进行的思考和达成的共识。

• 共同的理解： 在花钱之前，发起人、团队和相关方就范围、优先级和工作方式达成一致。
• 衡量进展的依据： 如果没有经过批准的范围、进度和成本 基准 ，您就无法判断项目是超前、落后还是超出预算。
• 更快的决策： 角色、审批权限和上报路径都事先商定，因此不会因为人们要弄清由谁决策而使问题停滞。
• 变更控制： 明确的 变更控制 流程可以保护项目免受范围蔓延的影响。
• 意外更少： 预先规划风险、质量和采购，能在问题修复成本尚低时将其暴露出来。
• 更便于新成员融入： 新的团队成员和供应商只需阅读一份文件，而不必从邮件和会议纪要中拼凑信息。

项目管理计划的组成部分

使用最广泛的组成部分清单来自 *PMBOK 指南* 第六版，它描述了三组内容：子管理计划、基准和其他组成部分。后续版本转向了以原则和绩效域为主的结构，并更加重视裁剪，但第六版的清单仍然是决定计划应涵盖哪些内容的实用参考。

子管理计划

每个子计划说明项目某一领域将如何管理。在小型项目中，有几个子计划各写一段即可；在大型项目中，每个子计划都可能是一份单独的文件，由主计划加以引用。

基准

基准是经过批准的范围、进度和成本版本。它们只能通过正式的变更控制进行更改，实际绩效将与之进行比较。

三者共同构成 绩效测量基准，挣值管理正是以此为比较对象。

其他组成部分

*PMBOK 指南* 第六版还列出了描述项目整体如何运行的组成部分：

• 变更管理计划： 如何提出、评估、批准和记录变更。
• 配置管理计划： 如何标识和控制交付物及文件的版本。
• 项目生命周期描述： 项目将经历的各个阶段。
• 开发方法： 预测型、适应型（敏捷）或混合型，以及选择的理由。
• 管理评审： 发起人或指导小组何时审查进展并做出继续或终止的决策。

编制项目管理计划的 10 个步骤

以下顺序遵循大多数从业者采用的逻辑：先商定交付什么，然后确定何时交付、花费多少，再确定如何管理与之相关的一切。实际上，当后面的步骤暴露出前面步骤的问题时，您会回头修改，这很正常。

1. 从已批准的章程和商业论证出发

阅读 项目章程 和商业论证。记下目标、高层级范围、固定日期、预算范围、已知风险和任何制约因素。计划中的所有内容都必须与这些保持一致。如果章程中有不切实际的内容，请现在就向发起人提出，而不是把它埋在计划里。

2. 识别相关方并收集需求

列出所有受项目影响或能够影响项目的人，然后收集需求并排定优先级。访谈、研讨会以及对现有流程的审查都很有帮助。记录需求，以便日后将每项需求追溯到对应的交付物。

3. 定义范围并创建工作分解结构

编写一份范围说明书，明确包含项、排除项、交付物和验收标准。然后将交付物分解为 工作分解结构 ，直到每个工作包都小到可以估算和分配。我们的免费 WBS 模板 为您提供了初始结构。

4. 选择生命周期并裁剪方法

决定项目采用预测型、敏捷还是混合型方法，划分哪些阶段，以及每个领域需要多正式。一个两个月的内部项目和一个两年的受监管项目集不应使用相同详细程度的文档。

5. 制定进度计划

将工作包转化为活动，按依赖关系排序，估算工期，并识别 关键路径。为关键决策和移交添加里程碑。我们关于 项目进度安排 的指南逐步介绍了每个步骤。

6. 估算成本并制定预算

使用类比估算、参数估算或自下而上估算等技术估算每个工作包的成本，然后为已识别的风险增加应急储备。将估算汇总为按时间分配的 项目预算 ，并与发起人商定管理储备。

7. 规划资源、角色和职责

确认谁来做这些工作、他们何时有空，以及需要哪些设备或材料。使用 RACI 矩阵 说明每项主要交付物和决策由谁负责、谁批准、咨询谁以及告知谁。

8. 规划质量、风险、沟通、采购和相关方参与

编写各项支持性计划。设定质量标准和验收检查，召开风险研讨会并建立 风险登记册，商定汇报节奏和渠道，决定采购什么以及如何采购，并规划如何让每个相关方群体参与进来。

9. 确定变更控制、基准和报告

说明如何提出和批准变更、谁可以批准什么（例如，项目经理可批准一定金额以内的变更，超出部分由发起人批准），以及如何记录决策。确立范围、进度和成本基准，并商定如何汇报进展，例如通过每周状态报告。

10. 审查、批准并启动

与发起人和关键相关方一起逐项讲解计划，处理反馈意见并获得正式批准。然后召开启动会，让整个团队了解目标、计划以及各自在其中的职责。一份只有项目经理读过的计划不会为任何人提供指导。

项目管理计划示例

下面的示例仅作说明之用，并经过简化。它展示了一个中等规模的内部项目（将一个 120 人的团队搬迁到新办公室）的计划各部分可能如何撰写。

请注意，每个条目都是具体且可衡量的。“尽量减少干扰”变成了“每个团队不超过一个工作日”，“让大家随时知情”变成了指定的渠道和频率。

项目管理计划大纲

将这份大纲用作您文件的目录页。删除或合并不适用的章节，对于已存在的内容则链接到单独的文件。

1. 文件控制：版本、日期、作者、批准人和变更历史。
2. 项目概述：来自章程的背景、目标和成功标准。
3. 范围：范围说明书、排除项、交付物、验收标准和 WBS。
4. 开发方法和生命周期：阶段、方法和裁剪决策。
5. 进度：里程碑清单、概要甘特图和进度管理规则。
6. 预算：成本基准、应急储备、资金和成本控制规则。
7. 组织：角色、职责、RACI 和决策权。
8. 资源管理：人员配备、设备和材料。
9. 质量管理：标准、评审和验收。
10. 风险管理：方法、评分标准、负责人和审查周期；链接到风险登记册。
11. 沟通：相关方、信息、渠道和频率。
12. 采购：将采购什么以及如何管理供应商。
13. 相关方参与：针对每个关键群体的方法。
14. 变更和配置控制：流程、阈值和记录。
15. 监控与报告：状态报告、评审和关键指标。
16. 收尾：验收、移交和经验教训。
17. 附录：详细进度计划、估算、登记册和模板。

我们的免费 项目计划模板 为您提供 Sheets、Excel 和 PDF 格式的现成结构。可搭配 风险登记册模板, 沟通计划模板 和 RACI 矩阵模板 用于各支持性章节。

计划应该有多详细？

没有固定长度。合适的详细程度应当既能让团队在工作中不必反复询问该如何做事，又能让发起人看清自己批准的是什么。大致参考如下：

对每个章节提两个问题：如果缺了这一节，有人会注意到吗？他们会因此做出不同的决定吗？如果两个答案都是否定的，就删掉它。

敏捷和混合型项目中的项目管理计划

敏捷团队仍然做计划，但计划的方式不同。他们不是预先确定详细范围，而是确定愿景、时间和预算边界以及工作方式，然后一次只详细规划一个版本发布或冲刺。这有时被称为滚动式规划。

• 保持固定： 目标、治理、预算上限、发布里程碑、角色、完成的定义以及相关方的参与方式。
• 保持灵活： 详细范围，它存在于按优先级排序的产品待办事项列表中，而不是固定的范围基准中。
• 替换： 用产品路线图和发布计划取代详细的甘特图；用产品负责人对待办事项列表的优先级排序取代正式的范围变更请求。

混合型项目通常两者兼用：对硬件、合同或监管里程碑采用预测型计划，对软件或内容采用敏捷交付。

保持计划的及时更新

经过批准的计划是基准，而不是最终答案。项目会发生变化，计划也应以受控的方式随之变化。

• 使用变更控制： 在批准每项变更之前，评估其对范围、时间、成本、质量和风险的影响，然后更新受影响的章节。
• 只有在变更获批后才重新确立基准： 不要悄悄移动基准来掩盖延误；偏差本身就是有用的信息。
• 在既定节点进行审查： 在每个阶段关口、重大变更之后，对于较长的项目至少每月审查一次。
• 保持版本控制： 在文件控制章节中记录更改了什么、何时更改、为何更改以及由谁批准。
• 告知相关人员： 一份无人知晓的变更后计划，造成的问题与没有计划一样多。

常见的项目管理计划错误

编制和维护计划的工具

许多团队在文档中编写计划的叙述性部分，并在项目管理软件中管理进度、任务、风险和预算。软件使计划更容易保持实时更新：依赖关系自动更新，仪表板显示相对于基准的进展，每个人都看到同一个版本。

在比较用于规划工作的工具时，请关注带有依赖关系和基准的甘特图、资源或工作负荷视图、用于记录风险和问题的自定义字段以及报告仪表板。 Wrike是我们排名第一的工具，从 Team 版起提供带依赖关系的交互式甘特图和可共享的仪表板，适合同时运行多个项目的团队，而较轻量的工具则适合较简单的计划。我们关于 甘特图软件 的指南以及完整的 项目管理工具排名 可以帮助您做出选择。

计划获批后，下一项工作就是将其转化为团队可以遵循的进度计划。

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