项目管理指南 · 成本与资源
项目管理中的工作量估算：方法与示例
工作量估算预测一项任务或项目需要多少工作，以人时或人天来衡量。工作量既是进度（需要多长时间）的基础，也是预算（需要多少成本）的基础。
要点总结
- 工作量是以人时计的工作；工期和成本都由它推导而来。
- 任务不确定时使用三点估算。
- 按照切合实际的有效工时进行规划，而不是整个工作日。
- 将实际值与估算进行比较，以校准未来的估算。
工作量、工期与成本对比
| 度量 | 单元 | 示例 |
|---|---|---|
| 工作量 | 人时或人天 | 120 人时的开发工作 |
| 工期 | 工作日或工作周 | 10 个工作日 |
| 经过时间 | 日历日 | 14 个日历日，包括一个周末 |
| 成本 | 金额 | 120 小时 x $60 = $7,200 |
工期取决于工作量、参与任务的人数以及他们每天的有效工时。
常用技术
- 专家判断： 经验丰富的人根据以往的所见所闻进行估算。
- 类比： 与以往类似的任务进行比较并加以调整。
- 参数： 应用生产率，例如每个测试用例或每份报告所需的小时数。
- 三点估算 / PERT： (O + 4M + P) / 6，以反映不确定性。
- 宽带德尔菲： 一组人匿名估算，讨论差异后重新估算。
- 相对估算： 敏捷团队使用 故事点 或 T 恤尺码，而不是小时数。
如何逐步估算工作量
- 将工作分解为小到足以估算的任务，通常每项 8 到 80 小时。
- 明确每项任务“完成”的含义，包括测试和评审。
- 请将要执行工作的人员进行估算，不确定性较高时使用三点估算。
- 根据技能水平、不熟悉的技术和已知风险进行调整。
- 项目管理、会议和返工的时间只按商定的水平加一次。
- 根据切合实际的可用性将工作量换算为工期，再根据费率换算为成本。
- 记录估算，日后与实际值进行比较以持续改进。
计算示例
一项数据迁移的估算为：乐观值 80、最可能值 110、悲观值 170 人时。
- PERT 工作量 = (80 + 4 x 110 + 170) / 6 = 690 / 6 = 115 人时.
- 标准差 = (170 - 80) / 6 = 15 小时，因此大约 100 到 130 小时是一个标准差的范围。
- 两名分析师每人每天有 6 个有效工时，合计每天 12 小时。工期 = 115 / 12 = 约 9.6，即 10 个工作日.
- 按每小时 $60 的综合费率计算，成本 = 115 x 60 = $6,900.
常见错误
- 假设人们在整个 8 小时工作日内都是高效的。
- 混淆工作量与工期，过早承诺日期。
- 以为增加人手就能按比例缩短任务时间；实际上协调工作本身也会增加工作量。
- 遗漏了测试、文档、评审和移交。
- 把单点估算当作承诺。
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常见问题
什么是工作量估算？
预测完成一项任务或项目所需的工作量，以人时或人天计。
在工作量估算中，工作量和工期有什么区别？
工作量是工作的多少；工期是以工作时间计算需要多长时间。40 小时的工作量对一个人来说是一周，对两个人来说则是半周。
如何将工作量估算换算为工期？
用工作量除以人数与每人每天有效工时的乘积，然后考虑非工作日。
工作量估算使用哪些单位？
通常使用人时、人天或人月。敏捷团队则常用故事点。
工作量估算的 PERT 公式是什么？
期望工作量 = (乐观值 + 4 x 最可能值 + 悲观值) / 6，标准差为 (悲观值 - 乐观值) / 6。
工作量估算应假设每天有多少个有效工时？
这因组织而异；许多规划人员会假设每天约有 5 到 6 个有效工时，而不是整个工作日。请针对您自己的团队进行测量。
宽带德尔菲工作量估算是什么？
一种小组技术，专家匿名进行估算，讨论差异的原因，并重复进行，直到估算趋于一致。
应该由谁进行工作量估算？
由将要执行工作的人员估算，项目经理和历史数据提供支持。
工作量估算在预算中如何使用？
人工成本等于工作量乘以执行工作人员的小时费率或日费率。
工作量估算中的人月是什么？
一个人一个月所做的工作。其对应的小时数取决于所采用的惯例，因此请说明假设。
工作量估算为什么会出错？
常见原因包括遗漏任务、过于乐观、需求不明确、工作被打断以及多任务处理。