免费工作包模板，附示例（Excel、Sheets、PDF）

什么是工作包？

A 工作包 是位于以下结构最底层的工作： 工作分解结构（WBS）。PMI 的《PMBOK 指南》将其定义为在 WBS 最底层定义的、对其成本和工期进行估算和管理的工作。实际上，它是一项边界清晰的工作，有一名负责人、明确的产出以及商定的完成检验方式。

WBS 展示了交付物的整个层级结构。工作包描述（也就是本模板产出的内容）聚焦于该层级结构中的一个方框，记录执行工作的人需要知道的一切：哪些在范围内、必须交付什么、大约需要多长时间和多少成本、依赖什么以及如何验收。

工作包负责人（通常是团队负责人、团队经理或供应商）对交付工作包负责。项目经理商定并授权工作包，由审批人签核。在较大的项目中，工作包描述通常会汇集到 WBS 词典中，其中包含 WBS 每个元素的详细信息。

如需更深入地了解这一概念，请阅读我们关于 什么是工作包.

这个工作包模板包含哪些内容

模板只有一个选项卡， 工作包，以包含两列的简单表单形式呈现： 字段 和 详细信息。它附带一个实例（客户登录功能），您可以用自己的工作内容覆盖。以下是实时预览：

示例行仅供参考：请替换为您自己的内容。

• 工作包：字段、详情

13 个字段

• WBS 编码：来自 WBS 的编号，例如 1.4.2，使工作包可追溯到其上级交付物。
• 工作包名称：与 WBS 条目一致的简短名词短语。
• 负责人：对交付该工作包负责的唯一责任人。
• 描述 / 范围：工作涵盖的内容，必要时说明不涵盖的内容。
• 可交付成果：工作包完成时将存在的产出。
• 任务：产出交付物所需的主要活动。
• 工作量估算（天）：总工作量的工作日数，而不是日历时间。
• 成本估算（$）：人工加上任何材料、设备或服务。如果您使用其他货币，请更改货币标签。
• 开始 / 完成：来自进度计划的计划日期。
• 依赖关系：这项工作所依赖的其他工作包、项目、供应商或决策。
• 验收标准：产出必须满足才能被验收的可检验条件。
• 风险：工作包面临的主要威胁；在风险登记册中完整记录。
• 批准人 / 日期：谁在何时签核了该工作包。

字段下方留有空白行，以便您添加自己的字段，例如预算代码、容差或报告频率。

初级、高级和专家版本

由于工作包是一个两列表单，初级版和高级版包含相同的字段。模板没有状态列，因此专家版不包含仪表板；请改为在 WBS 或 项目进度表模板 中跟踪所有工作包的状态。PDF 是可直接打印的副本，适用于启动会和签核。

如何填写工作包模板

1. 从 WBS 开始。 从您的以下文档中复制 WBS 编码和名称： 工作分解结构模板。为每个需要描述的最底层元素编写一份工作包描述。
2. 商定负责人。 指定一个人，而不是一个团队。在填写其余内容之前先与其沟通；他们比您更了解这项工作。
3. 描述范围。 说明包含哪些内容，如果可能存在疑问，还要说明排除哪些内容。对照您的 项目范围 说明书进行核查。
4. 列出交付物，然后是 任务 。将任务保持在负责人认可的层级；详细的任务清单可以放在他们自己的计划中。
5. 估算工作量和成本 ，与负责人一起，使用历史数据或 工作量估算 技术，例如类比估算或三点估算。
6. 添加日期和依赖关系 ，来自您的进度计划，并记录工作包所依赖的、负责人无法控制的任何事项。
7. 编写验收标准和风险。 使每条标准都可检验，并将重大风险复制到您的 风险登记册模板.
8. 商定并批准。 与负责人和审批人一起逐项过一遍工作包，然后在工作开始前记录批准和日期。此后，变更需经过 变更控制.

电子表格技巧

• 为每个工作包复制一个选项卡 ，并以 WBS 编码（1.4.2、1.4.3）重命名，使选项卡按 WBS 顺序排列。
• 处处使用相同的单位。 如果一个工作包的工作量以天为单位，下一个就不要改用小时；否则合计无法相加。
• 向上汇总数字。 将每个工作包的工作量和成本复制到您的 项目成本估算模板 中，使项目预算自下而上构建。
• 控制在一页以内。 如果超出一页，工作包可能太大了。

工作包示例

模板的示例工作包是一项软件功能，但同样的结构也适用于施工阶段、营销活动素材或培训课程。以下是该示例，并说明了每个条目为何有效：

示例中的审批字段为空：只有在负责人和审批人就工作包达成一致后才填写。

工作包应该多大？

没有固定的标准，但有两条被广泛使用的经验法则：

• 8/80 规则： 一个工作包的工作量应至少为 8 小时、不超过 80 小时。小于此值，您管理的就是任务而不是工作包；大于此值，则难以估算和跟踪。
• 报告周期规则： 一个工作包的时长不应超过一个报告周期（通常为两周或一个月），这样每份状态报告都能显示它要么已开始、要么已完成、要么明显延误。

将这些视为参考而非限制；大型工程项目可能会将数百小时的工作包交给承包商。

需要拆分或合并工作包的迹象

• 拆分 ，如果它有不止一名负责人、多个不相关的交付物、没人有把握的估算，或时长超过您的报告周期。
• 合并 ，如果它只有几个小时的工作量、没有单独的交付物，或者无论如何都会由同一个人与相邻工作包一起跟踪。

编写好的验收标准

验收标准将“完成”变成可以检查的东西。编写时要做到负责人和审批人各自独立判断也能得出相同的结论：

标准可以涵盖功能、质量标准、文档和审批。对于质量至关重要的工作，将标准与质量计划关联，并请参阅我们关于 项目可交付成果 的指南，了解如何在项目层面验收交付物。

PRINCE2 中的工作包

在 PRINCE2 中，工作包是一种正式的管理产品。在“控制阶段”过程中，项目经理授权工作包；在“管理产品交付”过程中，团队经理接受工作包，确认其已被理解且可以实现，然后进行交付。团队经理按工作包中设定的频率，通过 检查点报告 报告进展。

我们的模板涵盖了工作包描述的核心内容。要将其用作 PRINCE2 工作包，请添加以下各行：

• 产品描述 ，针对要交付的产品，包括质量标准
• 容差 ，针对时间和成本（如使用，还包括范围、风险或质量）
• 报告安排，包括检查点频率
• 约束条件 和 技术或质量方法 （拟使用）
• 问题处理和上报：如何向项目经理提出问题和风险

您的组织可能有自己的 PRINCE2 格式；如果是这样，请遵循该格式。

敏捷项目中的工作包

敏捷团队很少使用“工作包”一词，但这一理念仍然适用。一个 史诗 或功能也起着类似的作用：一块有边界的价值，被分解为更小的条目，并根据商定的标准和 完成的定义.

进行验收。当敏捷团队与传统团队协作时，例如供应商向敏捷项目集交付一项固定工作，一页纸的工作包就是双方之间有用的约定。规划敏捷部分时，请使用我们的 敏捷项目计划模板.

工作包、任务与 WBS 的比较

工作包描述的是交付 什么 ；任务描述的是 如何 完成。任务是您在进度计划中排序和配置资源的对象。我们关于 项目任务和活动 的指南更详细地解释了两者的区别，而 挣值管理 展示了如何使用控制账户和工作包来衡量绩效。

工作包的常见错误

• 没有单一负责人。 “开发团队”不是负责人；请指定一个人。
• 范围与另一个工作包重叠。 每项工作都应只属于一个工作包，否则就会做两遍或者根本没人做。
• 在没有负责人参与的情况下进行估算。 人们会信守自己参与制定的估算。
• 验收标准含糊。 “令客户满意”会招致争议。
• 依赖关系不透明。 如果工作包依赖另一个团队、供应商或决策，请将其写下来并在进度计划中跟踪。参见 任务依赖关系.
• 在批准前就开始。 没有签核，您就没有可供衡量的商定基准。
• 从不更新。 如果范围、日期或估算发生变化，记录变更并生成新版本，而不是悄悄修改。

相关模板和指南

工作包位于一系列规划文档之中。在以下文档中构建层级结构： WBS 模板，在以下文档中列出产出： 项目交付物模板，使用以下工具分配角色： RACI 矩阵模板 ，并使用以下模板记录已批准的变更： 变更请求模板.

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