项目管理指南 · 成本与资源
项目成本管理：过程、工具与示例
项目成本管理是对成本进行规划、估算、预算和控制的工作，使项目在批准的预算内完成。它将范围和进度转化为资金，设定基准，然后对照基准跟踪实际支出，以便及早发现问题。
要点总结
- 成本管理涵盖成本的规划、估算、预算和控制。
- 成本基准是用于衡量绩效的按时间分配的预算。
- 挣值显示所花的钱是否换来了计划的工作量。
- 尽早并经常进行预测，以便在超支还很小时就发现它。
四个核心过程
PMBOK 指南 （第 6 版）将成本管理描述为四个过程。后续版本对内容的组织方式有所不同，但基本工作是相同的。
| 流程 | 产出内容 | 关键问题 |
|---|---|---|
| 规划成本管理 | A 成本管理计划 | 我们将如何估算、预算和控制成本？ |
| 估算成本 | 成本估算及其依据 | 每项工作的成本是多少？ |
| 制定预算 | 成本基准和资金需求 | 我们需要多少资金，何时需要？ |
| 控制成本 | 绩效衡量、预测和变更请求 | 我们是否在预算范围内？最终会花多少？ |
项目成本的类型
| 成本类型 | 含义 | 示例 |
|---|---|---|
| 直接 | 可追溯到项目 | 承包商费用、项目软件许可证 |
| 间接 | 分摊到项目的共享管理费用 | 办公室租金、财务团队工时 |
| 固定 | 不随工作量而变化 | 一次性设备采购 |
| 可变 | 随工作量而变化 | 按小时计费的人工、按单位计价的材料 |
| 沉没 | 已经花费且无法收回 | 花在已取消设计上的钱 |
| 机会 | 所放弃的最佳替代方案的价值 | 您选择不开展的项目本可带来的利润 |
成本管理在实践中如何运作
计算示例
某网站重建项目的成本基准为 $200,000，分布在八个月内。第四个月末，计划显示应完成价值 $80,000 的工作（计划价值）。团队已完成价值 $70,000 的工作（挣值），但花费了 $85,000（实际成本）。
- 成本偏差 = EV - AC = 70,000 - 85,000 = -$15,000 （超出预算）。
- 成本绩效指数 = EV / AC = 70,000 / 85,000 = 0.82：每花费一美元，只产出约 82 美分的计划工作量。
- 完工估算 = BAC / CPI = 200,000 / 0.8235 = 约 $242,857 （如果这一效率持续下去）。
项目经理现在获得了一个清晰、及早的信号，可以在超支扩大之前查找原因。
工具与技术
常见错误
- 在范围明确之前就进行估算，然后将估算视为承诺。
- 遗漏间接成本、许可证、培训或内部员工的成本。
- 只跟踪支出，而不衡量这些支出换来了多少工作。
- 将应急储备隐藏在各项估算中，而不是公开列示。
- 等待月末的财务报告，而不是每周跟踪成本。
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常见问题
什么是项目成本管理？
它是用于规划、估算、预算和控制项目成本的一组过程，使项目在批准的预算内完成。
项目成本管理的四个过程是什么？
在 PMBOK 第 6 版中，它们是规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
为什么项目成本管理很重要？
没有成本管理，超支往往发现得太晚而无法纠正。良好的成本管理能提供及早预警，并支持在范围和优先级方面做出更好的决策。
项目成本管理中的成本基准是什么？
经批准的、按时间分配的项目工作预算，包括应急储备，但不包括管理储备。绩效以此为基准进行衡量。
在项目成本管理中，预算和估算有什么区别？
估算是对工作成本的预测。预算是经批准的资金数额，由估算加上储备构成。
项目成本管理中的直接成本和间接成本是什么？
直接成本可以追溯到项目，例如承包商费用。间接成本是分摊到项目的共享管理费用，例如办公场地。
谁负责项目成本管理？
项目经理负责日常成本管理，而发起人批准预算并掌管管理储备。
挣值管理如何支持项目成本管理？
它比较计划价值、挣值和实际成本，以衡量成本和进度绩效；参见 挣值管理.
作为项目成本管理的一部分，如何控制成本？
定期对照基准跟踪实际成本，分析偏差，预测最终成本，并尽早采取纠正措施或提出变更请求。
敏捷项目会使用项目成本管理吗？
会。敏捷团队通常固定每个冲刺或发布的成本而让范围变化，跟踪资金消耗率和交付的价值，而不是详细的任务预算。
项目成本管理中的成本超支是什么？
支出超过批准的预算。常见原因包括范围不明确、估算过于乐观、范围蔓延和跟踪不力。