Structure de découpage du projet (WBS) : exemples et méthode

Qu'est-ce qu'une structure de découpage du projet (WBS) ?

A structure de découpage du projet (WBS) est une décomposition hiérarchique, orientée livrables, de l'ensemble du périmètre d'un projet en éléments de plus en plus petits. Le niveau supérieur représente le projet entier ; chaque niveau inférieur divise son parent en composantes, jusqu'aux lots de travail qui peuvent être estimés, attribués et suivis. Un WBS montre *ce qui* sera livré, pas quand ni comment.

Le Guide PMBOK du PMI définit le WBS comme une décomposition hiérarchique de la totalité du travail que l'équipe projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis. Dans le cadre du PMI, l' énoncé du périmètre approuvé, le WBS et le dictionnaire du WBS forment ensemble la référence de base du périmètre, point de référence pour mesurer et maîtriser le périmètre.

La technique trouve ses origines dans les grands programmes militaires et spatiaux américains, et le département de la Défense des États-Unis maintient toujours une norme de WBS (MIL-STD-881). Le PMI publie également un *Practice Standard for Work Breakdown Structures* dédié. Nul besoin d'un projet de la taille d'un programme de défense pour en profiter : un simple WBS à trois niveaux sur un tableau blanc suffit souvent à une petite équipe.

Un WBS se présente généralement sous forme d'arborescence (comme un organigramme) ou d'une liste ou d'un tableau numérotés et indentés. Les deux montrent la même chose : le projet entier décomposé en parties dont la somme correspond exactement au tout.

Pourquoi un WBS est important

Un WBS se construit en quelques heures et se rentabilise tout au long du projet. Il vous aide à :

• Voir l'ensemble du périmètre. Décomposer le travail fait apparaître des livrables qui seraient sinon oubliés, comme la formation, la migration des données ou la documentation.
• Estimer plus précisément. Des lots de travail petits et bien définis sont bien plus faciles à estimer qu'un projet entier. Consultez notre guide de l' estimation des coûts.
• Attribuer clairement les responsabilités. Chaque lot de travail a un responsable, ce qui rend les responsabilités visibles. Une matrice RACI peut associer les rôles aux éléments du WBS.
• Construire le calendrier et le budget. Les activités, les durées et les coûts sont planifiés par lot de travail et se consolident à travers le WBS.
• Maîtriser le périmètre. Un travail qui ne trouve sa place nulle part dans le WBS est un signe de dérive du périmètre.
• Identifier les risques. Passer en revue chaque élément est une manière structurée de se demander « qu'est-ce qui pourrait mal tourner ici ? »
• Communiquer. Un schéma de WBS d'une page donne aux commanditaires et aux équipes une vision partagée de ce que comprend le projet.

Le WBS est une partie centrale du plan de management de projet : le calendrier, la référence de base des coûts et le plan des ressources s'organisent tous autour de lui.

Les règles clés d'un bon WBS

La règle des 100 %

Le règle des 100 % est le principe le plus important. Le WBS inclut 100 % du travail défini par le périmètre du projet, y compris le travail de management de projet, et rien en dehors. Elle s'applique à chaque niveau : les éléments enfants de tout élément doivent représenter exactement 100 % du travail de cet élément, ni plus ni moins. Si un élément enfant contient du travail qui ne fait pas partie de son parent, il est hors périmètre ; si les enfants ne couvrent pas tout le parent, il manque quelque chose.

Des livrables, pas des activités

Nommez les éléments du WBS avec des noms qui décrivent des résultats (« Intégration du paiement », « Guide utilisateur », « Lieu ») plutôt qu'avec des verbes qui décrivent des actions (« Intégrer les paiements », « Rédiger le guide », « Réserver le lieu »). Des éléments orientés livrables facilitent la vérification de l'exhaustivité et la définition des critères d'acceptation. Les activités nécessaires pour produire chaque lot de travail sont listées plus tard, dans le calendrier.

Des éléments mutuellement exclusifs

Aucun travail ne doit apparaître à deux endroits. Les chevauchements entraînent des estimations comptées deux fois, des responsabilités confuses et des désaccords sur qui fait quoi.

Décomposer jusqu'au bon niveau

Arrêtez la décomposition lorsqu'un lot de travail est assez petit pour être estimé de façon fiable, attribué à un responsable et suivi, mais pas si petit que sa gestion demande plus d'effort que sa réalisation. Parmi les règles empiriques courantes (et non des normes formelles) :

• La règle des 8/80 : un lot de travail devrait représenter environ 8 à 80 heures d'effort.
• La règle de la période de reporting : un lot de travail ne devrait pas s'étendre sur plus d'une ou deux périodes de reporting, pour que l'avancement soit visible.
• La règle du « si cela a du sens » : ne décomposez davantage que si cela améliore l'estimation, l'affectation ou la maîtrise.

La plupart des projets nécessitent trois ou quatre niveaux. Les grands programmes peuvent en nécessiter davantage, et les petits projets seulement deux.

Un responsable par lot de travail

Chaque lot de travail doit avoir un seul responsable, même si plusieurs personnes y contribuent. Une responsabilité partagée signifie généralement une absence de responsabilité.

Niveaux et composantes du WBS

Les niveaux du WBS sont numérotés à partir du sommet. Les libellés exacts varient selon les organisations, mais une structure type se présente ainsi :

Les activités et les tâches se situent sous les lots de travail, mais elles relèvent du calendrier de projet plutôt que du WBS lui-même. Notre guide des tâches et activités du projet explique la différence.

Autres composantes que vous rencontrerez :

• Codes WBS : un système de numérotation (1, 1.1, 1.1.1) qui donne à chaque élément un identifiant unique et indique sa place dans la hiérarchie. Les codes relient le WBS au calendrier, au budget et aux feuilles de temps.
• Lots de travail : le niveau le plus bas du WBS, où l'effort, le coût et la durée sont estimés et où le travail est attribué. Consultez notre guide des lots de travail.
• Comptes de contrôle : points de management situés au-dessus des lots de travail où le périmètre, le budget et le coût réel sont comparés, souvent utilisés avec la gestion de la valeur acquise.
• Lots de planification : des espaces réservés pour un travail dont on sait qu'il fait partie du périmètre, mais qui n'est pas encore assez détaillé pour être découpé en lots de travail.
• Dictionnaire du WBS : le document d'accompagnement qui décrit chaque élément en détail (voir ci-dessous).

C'est au niveau des lots de travail que le plan devient un travail concret.

Types de structures de découpage du projet

Le principal choix porte sur l'organisation du niveau 2. Les deux approches les plus courantes sont l'organisation par livrables et l'organisation par phases.

De nombreuses équipes utilisent une approche hybride : les phases au niveau 2 et les livrables au niveau 3. Quel que soit votre choix, appliquez-le de manière cohérente à chaque niveau. D'autres options d'organisation existent : par lieu (sites ou bâtiments), par sous-système (ingénierie) ou par unité organisationnelle, même si l'organisation par service tend à faire perdre l'orientation livrables.

Vous pouvez présenter le même WBS sous plusieurs formats :

• Arborescence : idéale pour présenter les trois premiers niveaux aux commanditaires et aux équipes.
• Liste hiérarchique : une liste numérotée et indentée ; rapide à créer et à modifier.
• Tableau ou feuille de calcul : une ligne par élément avec le code, le responsable, l'effort et le coût ; idéal pour le détail et les consolidations.
• Dans un outil de planification : le WBS devient la structure des tâches récapitulatives d'un diagramme de Gantt.

Exemples de structures de découpage du projet

Ces exemples montrent les mêmes principes appliqués à différents types de projets. Utilisez-les comme point de départ et adaptez les éléments à votre propre périmètre.

Exemple 1 : portail client (par livrables)

Cela reprend l'exemple de notre modèle de WBS gratuit, où l'effort et le coût saisis pour chaque élément se consolident dans le total du projet.

Exemple 2 : le même projet, par phases

La version par phases facilite les revues de jalons, mais notez que les principaux livrables sont dissimulés dans « Exécution ». Il faudrait un niveau supplémentaire pour les rendre visibles.

Exemple 3 : déménagement de bureaux

Notez le livrable facilement oublié en 1.6. Quitter les anciens locaux est un vrai travail, avec un vrai coût, et un WBS le rend visible tôt.

Exemple 4 : conférence

Comment créer une structure de découpage du projet

Suivez ces étapes pour construire le WBS de n'importe quel projet. Pour un petit projet, un seul atelier suffit ; les projets plus importants peuvent nécessiter plusieurs séances.

1. Partez du périmètre approuvé. Réunissez la charte de projet, l'énoncé du périmètre, les exigences et tout contrat ou énoncé des travaux. On ne peut pas décomposer un périmètre qui n'a pas été défini.
2. Définissez le niveau 1. Inscrivez en haut le livrable final ou le nom du projet.
3. Choisissez l'organisation du niveau 2. Choisissez entre livrables majeurs et phases (voir ci-dessus), et incluez une branche management de projet.
4. Décomposez chaque élément. Décomposez chaque élément de niveau 2 en ses livrables. Demandez-vous « de quoi est-il constitué ? » plutôt que « que devons-nous faire ? »
5. Arrêtez-vous aux lots de travail. Continuez jusqu'à ce que chaque élément du niveau le plus bas puisse être estimé, attribué à un responsable et suivi sur une période de reporting.
6. Appliquez la règle des 100 %. Pour chaque parent, vérifiez que ses enfants couvrent tout son travail et rien de plus. Recherchez les lacunes et les chevauchements.
7. Numérotez les éléments. Attribuez à chaque élément un code WBS unique pour pouvoir le référencer dans le calendrier, le budget et les rapports.
8. Rédigez le dictionnaire du WBS. Décrivez chaque lot de travail : périmètre, livrables, critères d'acceptation, responsable, hypothèses et estimations.
9. Relisez-le avec l'équipe et les parties prenantes. Les personnes qui réalisent le travail repèrent les éléments manquants et les découpages irréalistes ; les parties prenantes confirment que rien n'est hors périmètre.
10. Figez-le comme référence et tenez-le à jour. Une fois approuvé, le WBS fait partie de la référence de base du périmètre. Ne le modifiez que par la maîtrise des changements.

Le dictionnaire du WBS

A Dictionnaire du WBS est le document d'accompagnement du WBS. Le WBS montre la structure ; le dictionnaire explique chaque élément pour que chacun comprenne exactement ce qui est inclus. Il est particulièrement utile pour les lots de travail, où il sert de mini-cahier des charges pour le responsable.

Une entrée du dictionnaire comprend généralement :

• Le code WBS et le nom de l'élément.
• La description du travail et de ce qui est inclus et exclu.
• Livrables et critères d'acceptation.
• Le responsable (personne ou organisation).
• Les estimations d'effort, de coût et de durée.
• Les jalons et dépendances clés.
• Les hypothèses, contraintes et risques connus.
• Les ressources, exigences de qualité et références.

Exemple d'entrée de dictionnaire

Pour les lots de travail plus importants, vous pouvez développer l'entrée en une description complète de lot de travail à l'aide de notre modèle de lot de travail.

Du WBS au calendrier et au budget

Le WBS n'est pas un calendrier, mais il en est l'intrant. Une fois le WBS convenu :

1. Listez les activités nécessaires pour produire chaque lot de travail.
2. Identifier dépendances entre tâches entre les activités.
3. Estimez les durées et l'effort ; notre guide de l'estimation de l'effort présente les principales techniques.
4. Construisez le calendrier, identifiez le chemin critique et ajoutez des jalons.
5. Estimez le coût de chaque lot de travail et consolidez-le dans le budget de projet.

Il est utile de savoir clairement à quelle question répond chaque document :

L'ordonnancement est l'étape naturelle qui suit le WBS.

Utiliser un WBS dans les projets agiles

Le Scrum Guide ne mentionne pas le WBS, et les équipes agiles travaillent généralement plutôt à partir d'un Product Backlog ordonné. L'idée sous-jacente, décomposer un grand résultat en petits morceaux de valeur, reste pourtant au cœur de l'agilité.

D'après notre expérience, une hiérarchie de backlog composée de thèmes, epics, de features et de user stories joue un rôle similaire à celui d'un WBS par livrables, avec deux différences essentielles : elle est ordonnée par valeur plutôt que structurée pour l'exhaustivité, et elle est appelée à évoluer à mesure que l'équipe apprend.

Un WBS léger et de haut niveau peut tout de même aider les projets agiles et hybrides :

• Pour convenir du périmètre global et du budget avec un commanditaire avant le premier Sprint.
• Pour faire apparaître les livrables non logiciels, comme la formation, la migration des données ou les achats, qui peuvent ne pas figurer dans un backlog.
• Pour soutenir la planification par vagues successives : le travail à court terme est décomposé en détail tandis que le travail ultérieur reste sous forme de lots de planification.
• Pour intégrer des équipes agiles dans un programme plus large qui rend compte selon un WBS.

Erreurs courantes de WBS

Modèle et outils de WBS

Notre modèle de structure de découpage du projet est disponible dans Google Sheets, Excel et PDF. Il comprend des colonnes pour le code WBS, le niveau, le livrable ou lot de travail, la description, le responsable, l'effort (jours), le coût et le statut, l'effort et le coût se consolidant dans le total du projet. Associez-le au modèle d'estimation des coûts du projet pour le chiffrage détaillé et au Modèle de diagramme de Gantt pour transformer les lots de travail en calendrier.

La plupart des logiciels de gestion de projet peuvent contenir un WBS sous forme de tâches imbriquées ou récapitulatives avec numérotation automatique, ce qui maintient le WBS et le calendrier synchronisés. Nos guides des logiciel de diagramme de Gantt et nos classements des logiciels de gestion de projet comparent les options.

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Questions fréquentes